汽車行業(yè)供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)的智慧升級

發(fā)布日期：2018-08-16瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-邱伏生

據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布信息顯示，2017年中國汽車產(chǎn)銷分別為2901.5萬輛和2887.9萬輛，已連續(xù)九年穩(wěn)居全球第一。伴隨著汽車產(chǎn)銷量不斷增長，汽車企業(yè)的產(chǎn)能持續(xù)提高，給供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)帶來巨大壓力。與此同時，隨著《中國制造2025》戰(zhàn)略的加快推進，智能制造成為發(fā)展趨勢，智能工廠與智能物流建設(shè)項目加速實施。在這樣的行業(yè)背景與市場環(huán)境下，對于汽車生產(chǎn)及相關(guān)企業(yè)來說，協(xié)同、開放、共享、柔性、智慧的供應(yīng)鏈體系，以及信息化、自動化、智能化的物流系統(tǒng)，將為企業(yè)滿足消費者個性化定制需求、降低運營成本、提高作業(yè)效率提供保障。此外，隨著汽車保養(yǎng)量大幅攀升，汽車后市場的配件需求增加，要求汽配供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)加快信息化建設(shè)，布局物流網(wǎng)絡(luò)，升級物流系統(tǒng)，提高運營效率。

但是，目前中國汽車企業(yè)對物流的認(rèn)識總體上仍處于起步階段，重視程度不夠，管理水平較低。專家認(rèn)為，物流雖然不直接產(chǎn)生價值，卻是服務(wù)于工藝、服務(wù)于生產(chǎn)、服務(wù)于銷售的必不可少的重要環(huán)節(jié)之一。如果物流運行不暢，不僅造成物流效率低，物流成本高，而且企業(yè)運作會受到影響，各項經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)。

本期特邀業(yè)內(nèi)專家邱伏生老師：從汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈的內(nèi)涵與外延、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈短板與發(fā)展智慧供應(yīng)鏈的必要性、如何構(gòu)建汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈——理念、模式、技術(shù)、汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈的探索成果及發(fā)展建議4個方面與大家一起分享經(jīng)驗，探討未來發(fā)展趨勢，希望給相關(guān)企業(yè)帶來參考。

 

汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜、動態(tài)、多變的過程，未來將更多地應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)、實時******、AI/VI等新一代信息技術(shù)，更傾向于使用可視化的手段來顯示數(shù)據(jù)，采用移動化的手段來訪問數(shù)據(jù)；也更重視人機系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人性化的技術(shù)和管理系統(tǒng)。

一、汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈的內(nèi)涵與外延

汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@主機廠（品牌企業(yè)），通過信息流、物流、資金流的控制，從新品研發(fā)（主機廠和獨立品牌零部件廠商都有專業(yè)研發(fā)）開始，經(jīng)過采購原材料（可能涉及到一級供應(yīng)商，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商），制成中間產(chǎn)品（汽車零部件）以及最終產(chǎn)品（整車），最后由******網(wǎng)絡(luò)（4S店或者其他******渠道）把產(chǎn)品通過專業(yè)第三方物流公司，送到消費者手中（大部分是到店里面提車），將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

這里面既涉及到產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)商管理、需求管理、計劃與制造、原材料與零部件物流管理、生產(chǎn)制造物流管理、整車網(wǎng)絡(luò)配送，又有連鎖經(jīng)營、消費者管理、售后維修（還涉及到備品備件生產(chǎn)供應(yīng)與管理）與保養(yǎng)（后市場）等一系列的內(nèi)容。如圖1。

從廣義而言，要構(gòu)建合理化的汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈，這是一個大的生態(tài)圈，必須要有強勢的鏈主（通常是主機廠或者汽車品牌商）來牽頭和管理、運營。

汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈管理與分銷企業(yè)、第三方物流企業(yè)具有完全不同的邏輯，前者具有明確的市場定位、產(chǎn)品研發(fā)、預(yù)測、生產(chǎn)計劃、物流計劃、采購計劃、成品發(fā)運計劃、4S店、客戶訂單管理、庫存與物流信息控制等功能環(huán)節(jié)，如果可以的話，我們可以通俗地稱之為“全供應(yīng)鏈”；而后者更多的是其中的某一個環(huán)節(jié)或功能。

從供應(yīng)鏈智慧化而言，需要將供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)、不同利益主體都互聯(lián)互通起來，并且為了共同的供應(yīng)鏈策略而努力保證采購、生產(chǎn)和交付獲得好的客戶滿意度。既要有協(xié)同管理，更需要不同環(huán)節(jié)有相應(yīng)的自組織、自管理、自適應(yīng)的自我管理和反饋的能力，可謂分中有合、合中有分，但是不管是合還是分，都需要實時協(xié)同與聯(lián)動。只不過，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈主要是靠人來協(xié)調(diào)，形式主要是電話、開會、軟件輔助等；智慧供應(yīng)鏈主要是具有自我反饋能力的系統(tǒng)和平臺，達到“使能”的狀態(tài)。相對于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，在智能制造時代，汽車行業(yè)的智慧供應(yīng)鏈具有更多的市場要素、技術(shù)要素和服務(wù)要素。具體而言有以下特點：

系統(tǒng)性要求高

由于涉及面極廣，汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈基本上形成了生態(tài)圈，其管理和運營不再是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”式的救火模式，更多強調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化與全供應(yīng)鏈的績效，而不是局部優(yōu)化的部門績效，強調(diào)“牽一發(fā)而動全身”，完全協(xié)同性。

有效的智慧供應(yīng)鏈，首先是系統(tǒng)化規(guī)劃，是構(gòu)建出來的，對于供應(yīng)鏈的早期規(guī)劃，必須立足于對未來發(fā)展的前瞻性和有效運作的系統(tǒng)性；其次是運營出來的，規(guī)劃是為了有效運營，即使是智慧供應(yīng)鏈，還是需要專業(yè)的供應(yīng)鏈運營團隊來決策和監(jiān)控；然后才是運作績效的數(shù)字化，是統(tǒng)計出來的，這是智慧供應(yīng)鏈的有效性的直觀表現(xiàn)，也是人們用來衡量“好壞”的特征數(shù)據(jù)。

反應(yīng)能力要求快

這里的反應(yīng)能力不僅僅包含采購生產(chǎn)交付過程的計劃、組織、實施和監(jiān)控的能力，更是需要對于消費者需求的快速滿足。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”、新能源汽車、無人駕駛汽車、共享汽車等的推陳出新，未來的汽車更加具有時代感和存在感，汽車供應(yīng)鏈需要更多地關(guān)注消費者的需求，汽車主機廠不再是躲在代理商（4S店）后面或者企業(yè)******部門后面被動“提供”產(chǎn)品，而是主動分析、主動服務(wù)。他們將會更多地邀請客戶進行體驗式的開發(fā)、測試客戶要求，進行符合消費者個性化的汽車產(chǎn)品訴求和服務(wù)模式整合，以保證該產(chǎn)品或服務(wù)對于客戶的“黏性”，從而反過來促進產(chǎn)品和服務(wù)的迭代升級。供應(yīng)鏈也就能進行自我反饋、自我補償，從而智慧化迭代升級。

可追溯性要求嚴(yán)

與別的產(chǎn)品不同，汽車是安全性要求極高的產(chǎn)品，對于消費者使用過程中，汽車（含零部件）的質(zhì)量、維護和保養(yǎng)、零部件更換等，都必須做到“來源可追溯、去向可查證”，必要時要主動召回。這就需要整個汽車供應(yīng)鏈全過程都可以做到可追溯，需要細化到每一個批次、每一個托盤、每一個零部件、每一個環(huán)節(jié)，而這些詳細的數(shù)據(jù)靠人員管理是不可想象的，必須要全過程數(shù)據(jù)化、自動化錄入，并且是實時的、成體系的。

邏輯性要求強

無論是從消費者需求到生產(chǎn)、采購，還是從產(chǎn)品研發(fā)到推廣******到消費者手上，都需要體現(xiàn)價值主張，這種價值主張必然也必須伴隨每一個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)既需要體現(xiàn)端到端的縱向要求，更需要體現(xiàn)不同利益群體、不同訂單對于資源需求的橫向要求，而制造過程是將這些價值主張實現(xiàn)、集成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的汽車制造是交付型生產(chǎn)，以生產(chǎn)為中心的，所以強調(diào)“只有生產(chǎn)是增值的”；但是智慧供應(yīng)鏈?zhǔn)欠?wù)型生產(chǎn)，是以消費者需求作為中心的，此時更多地強調(diào)“客戶滿意度”。智慧型供應(yīng)鏈不再是（為訂單而）響應(yīng)性的，而是（為消費者而）引領(lǐng)性的，個性化制造將成為普遍需求，對于消費者敏感度要求也就更高。

基于平臺的協(xié)同更加緊密更加有效

汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈從早期開始就要求供應(yīng)商、物流商、主機廠、******平臺之間建立電子數(shù)據(jù)交換平臺（EDI），形成數(shù)據(jù)同頻率交換和共享，并且很多主機廠要求盡可能沒有人為的對接，比如電話、傳真等不可追溯、查詢的方式介入供應(yīng)鏈運作中，必須保證協(xié)同的實時性和有效性，更加強調(diào)有效增值；同時對于不同的訂單，可以形成先期預(yù)約和模擬運行（******），一旦發(fā)現(xiàn)瓶頸，可以做到早期預(yù)警，提高供應(yīng)鏈體系的應(yīng)急能力，避免風(fēng)險。

總之，在汽車企業(yè)的智慧供應(yīng)鏈上，不再是企業(yè)的某人或者某個部門在思考，而是整條供應(yīng)鏈在思考；不再是不同環(huán)節(jié)之間無休止的溝通和協(xié)調(diào)，而是整條供應(yīng)鏈順暢、均衡、平穩(wěn)、自主的運作。

二、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈短板與發(fā)展智慧供應(yīng)鏈的必要性

缺乏智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

智慧供應(yīng)鏈需要從頂層設(shè)計，是一個戰(zhàn)略問題。但很多時候，人們理解的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨粘＿\作而已，所以容易認(rèn)為智慧供應(yīng)鏈就是現(xiàn)有的供應(yīng)鏈實現(xiàn)信息化就可以了，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整合變成了簡單的重組、拼接。

對智慧供應(yīng)鏈認(rèn)知不夠，容易導(dǎo)致從傳統(tǒng)到智慧供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型尷尬。某知名的汽車品牌廠商，他們的精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈物流管理、信息管理等在業(yè)界堪稱標(biāo)桿，前不久，生產(chǎn)部長、物流部長、信息部長一致認(rèn)為他們不知道如何建設(shè)智慧供應(yīng)鏈和智能制造工廠，原因是他們現(xiàn)有的體系已經(jīng)難以打破了，似乎也不是簡單的“機器換人”而已，而是從5年乃至10年的前瞻性往回看的。

“如果不從戰(zhàn)略角度來看，你現(xiàn)在就是最好的。”無論水平高下的汽車企業(yè)供應(yīng)鏈，運作至今，都已經(jīng)形成了一個平衡了。智慧供應(yīng)鏈的建設(shè)，勢必影響和優(yōu)化很多部門、環(huán)節(jié)，甚至供應(yīng)鏈成員企業(yè)的利益，因此容易產(chǎn)生各種阻力。

正如露華濃總裁Franz Calzafarri所說：“我們在昨天的結(jié)構(gòu)中，用今天的方法處理明天的問題，與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創(chuàng)建了昨天結(jié)構(gòu)的人，而他們不會親眼看到企業(yè)的明天?！?/span>

沒有智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，就沒有價值導(dǎo)向，也就無法形成智慧供應(yīng)鏈的系統(tǒng)規(guī)劃和概念設(shè)計，那么就無法理清楚所需要的供應(yīng)鏈技術(shù)原理和數(shù)據(jù)、參數(shù)（含KPI指標(biāo)）設(shè)定的邏輯關(guān)系，至于設(shè)備配置，由于更加成了具體化的細節(jié)，也就更無所適從。沒有智慧供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略設(shè)計，也就無法探尋達成智能制造的迭代升級的路徑，容易產(chǎn)生一蹴而就的激進投資的想法，或者久拖不決的尷尬。至于很多人認(rèn)為智慧供應(yīng)鏈就是物流自動化，那就是實實在在的跑偏了。

組織能力與人才不足

主流品牌廠家如豐田、寶馬、奧迪……，有多年的探索和累積，有明確的供應(yīng)鏈管理組織，能夠有效協(xié)同運作；但是，多數(shù)國有品牌主機廠，有物流組織就已經(jīng)不錯了，其組織能力難以支撐和承擔(dān)智慧供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略要求，也就沒有誰來負責(zé)如何迭代升級和智慧化戰(zhàn)略路徑達成。

缺乏標(biāo)準(zhǔn)及落地策略

汽車行業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)有一套標(biāo)準(zhǔn)MMOG/LE，這是主機廠要求所有供應(yīng)商和物流服務(wù)商遵守和達成的供應(yīng)鏈運作體系，其中對于如何建立戰(zhàn)略、組織、流程、預(yù)測、計劃、KPI、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)流轉(zhuǎn)、包裝、存儲、庫存、信息化等都有詳細的規(guī)范和要求。

目前福特、克萊斯勒、豐田、通用、大眾、沃爾沃等都在推廣該標(biāo)準(zhǔn)，以期全供應(yīng)鏈協(xié)同起來，福特將其作為供應(yīng)商取得Q1資格的門檻；一汽大眾花了4年的時間對于所有供應(yīng)商進行培訓(xùn)、評審和能力建設(shè)輔導(dǎo)，就是為未來的工業(yè)4.0工廠和智慧供應(yīng)鏈鋪路，因為供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)的推動，將是工業(yè)4.0 實現(xiàn)的一個必經(jīng)之路和重要里程碑。

然而，國內(nèi)大部分汽車企業(yè)都不知道該標(biāo)準(zhǔn)，更不知道如何推廣和落地。

信息化水平不高

即使是主機廠，他們上了ERP系統(tǒng)，但是庫存管理系統(tǒng)、容器具管理系統(tǒng)、高級排程系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、實時管理監(jiān)控系統(tǒng)等，通常并不是系統(tǒng)規(guī)劃的，而是成熟一塊發(fā)展一塊的；同時各個軟件也不是同一家供應(yīng)商的，“雜牌軍”形成的軟件系統(tǒng)，彼此之間不兼容，數(shù)據(jù)邏輯不統(tǒng)一，甚至需要EXL表格來轉(zhuǎn)換，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真和誤差累計，于是再好的智能化制造設(shè)備也只能局部優(yōu)化，無法形成智能供應(yīng)鏈體系。至于供應(yīng)商們，供應(yīng)鏈水平本就參差不齊，難以形成一致性的信息共享和聯(lián)動。

標(biāo)桿性企業(yè)如福特、豐田、寶馬，在選擇供應(yīng)商的時候，就要求其能夠與主機廠實現(xiàn)軟件互聯(lián)互通，運營時更是要求實時干預(yù)、預(yù)警和協(xié)同，比如，主機廠的計劃和預(yù)測需要直接傳遞給供應(yīng)商的主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；供應(yīng)商的發(fā)運計劃必須與主機廠的作業(yè)計劃系統(tǒng)對接；先期發(fā)運通知（ASN）需要由軟件系統(tǒng)完成，而沒有人工的參與；并且要求全過程必須條碼化（或者RFID），交接貨物時的標(biāo)簽和信息都有嚴(yán)格和統(tǒng)一的規(guī)定。

預(yù)測能力與數(shù)據(jù)不實

很多人被“大數(shù)據(jù)”誤導(dǎo)了，尤其是所謂的消費大數(shù)據(jù)。但試想一下：如果老李花50萬元買了一部奧迪A6L，那么至少在5年內(nèi)老李是不會去換車的。但是，不專業(yè)的預(yù)測手法通常會將某個時段（一年或者一個月）的******歷史數(shù)據(jù)拿來做參考，“上個月******了100部車，下個月預(yù)計超過100部”，這種拍腦袋式的預(yù)測，不僅害了主機廠自己，更讓供應(yīng)商無所適從。

筆者經(jīng)常與供應(yīng)商溝通，據(jù)他們反映，很多主機廠的預(yù)測和需求數(shù)據(jù)并不真實精準(zhǔn)，要么實際提貨遠大于計劃數(shù)量，要么遠小于計劃數(shù)量，有些主機廠預(yù)測與實際數(shù)量相吻合的甚至小于50%。如此一來供應(yīng)商生產(chǎn)就很不安定了，不是擔(dān)心產(chǎn)能不夠，就是擔(dān)心庫存增高。

按說，供應(yīng)商的需求數(shù)據(jù)來源于主機廠，那么主機廠的數(shù)據(jù)來源于4S店，4S店數(shù)據(jù)來源于消費者（市場或者客戶），但是如上所述，并不是來自消費者！那么4S店的需求數(shù)據(jù)來自哪里呢？4S店是加盟商，是有******任務(wù)和指標(biāo)的，所以，他們的需求數(shù)據(jù)首先是基于******任務(wù)或者指標(biāo)的，所以所謂的預(yù)測數(shù)據(jù)容易變?yōu)檠h(huán)論證，結(jié)果就似是而非了。

另外，由于大部分主機廠的供應(yīng)鏈并未覆蓋4S店，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯亂和庫存失控。這種情況，“在經(jīng)濟形勢向好的時候所有的預(yù)測都是準(zhǔn)確的”，因為只要生產(chǎn)出來，就可以賣掉；但是經(jīng)濟形勢相對不明朗，或者汽車市場競爭加劇的時候，4S店******就不是那么盡如人意了，于是上個月沒有賣掉的車，這個月也賣不掉了，并且可能下個月也賣不掉（供應(yīng)鏈上的“泥石流”）。此時經(jīng)銷商（4S店）庫存開始累積加大，形成不可想象的社會庫存（供應(yīng)鏈上的“堰塞湖”）。但是，其積壓的資金只是經(jīng)銷商的，并不是主機廠的，主機廠并沒有現(xiàn)實的庫存壓力。于是，萬般無奈下，經(jīng)銷商開始降價或者促銷，主動引導(dǎo)消費者去購買庫存車輛，以期實現(xiàn)資金流動。但長此以往，最終結(jié)果是：主機廠的新品車輛失去了******的機會！主機廠生產(chǎn)出來的新車一出廠就成為庫存！于是，逆向?qū)е轮鳈C廠大面積的庫存車輛（供應(yīng)鏈上的“海水倒灌”），形成行業(yè)的尷尬！

產(chǎn)品研發(fā)缺乏市場觀

由于主機廠的研發(fā)機構(gòu)與市場之間隔了經(jīng)銷商（4S店），客戶需求僅僅到達******員層面，并沒有直接反饋給主機廠的研發(fā)人員，所以研發(fā)人員也就無從客戶化、市場化思考了。缺乏了基本的市場依據(jù)，于是各類“神設(shè)計”就出現(xiàn)了。實際上賣得不好的車固然有各種原因，設(shè)計被人家詬病卻是常見現(xiàn)象，萬般無奈下，設(shè)計人員只好尋求“標(biāo)桿車輛的參考”，于是，長得雷同的車子隨處可而見——嚴(yán)格意義而言，這不是研發(fā)。

可追溯性問題

追溯性主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈物流過程中，“物料的足跡”記錄和顯示，標(biāo)桿主機廠做得很好哦，但是，絕大部分主機廠（包含其供應(yīng)商）實際上無法做到。原因是物料（零部件）的生產(chǎn)批次、批量、先進先出（FIFO）等并未細化到批次、托盤、甚至單個物料，物料識別做得不到位，導(dǎo)致物料信息和統(tǒng)計口徑不一致。比如，主機廠需要200個金屬或者注塑的零部件，供應(yīng)商為了降低換模幾率和時間的浪費，降低單件制造成本，可能一次性生產(chǎn)了1000個，然后分四次交付，對于主機廠是四個批次，對于供應(yīng)商而言，是一個批次，與客戶訂單并沒有匹配，在追溯的時候無法形成來源-去向的對應(yīng)；同時，對于向多家主機廠供貨的供應(yīng)商，這種情況就很容易干擾可追溯性；另外，供應(yīng)商對于安全庫存和庫存尾數(shù)的處理，也會給物料的可追溯性帶來困惱。

供應(yīng)商配合水平有待提高

汽車行業(yè)雖說在所有行業(yè)中制造、供應(yīng)鏈物流都走在前面，但是，供應(yīng)商采購、生產(chǎn)、交付、計劃、信息等能力也是參差不齊的，難以保證主機廠的制造和交付的需要。

三、如何構(gòu)建汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈——理念、模式、技術(shù)

汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜、動態(tài)、多變的過程，未來將更多地應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)、實時******、AI/VI等新一代信息技術(shù)，更傾向于使用可視化（而不是此前精益生產(chǎn)通用的信息展示板）的手段來顯示數(shù)據(jù)，采用移動化的手段來訪問數(shù)據(jù)；也更重視人機系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人性化的技術(shù)和管理系統(tǒng)。

汽車主機廠通過供應(yīng)鏈向有效增值鏈提純的全過程管理、信息集中化管理、系統(tǒng)動態(tài)化管理，將實現(xiàn)整個智慧供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，進而提高生產(chǎn)效率，提升價值鏈協(xié)同效率，縮短滿足客戶訂單的時間，從而提高客戶滿意度和忠誠度，使得全球范圍的供應(yīng)鏈管理更具效率。

供應(yīng)鏈愿景規(guī)劃——重新定義智慧供應(yīng)鏈

鑒于汽車行業(yè)供應(yīng)鏈涉及面之廣，無論是汽車主機廠還是供應(yīng)商，都應(yīng)該有自己的智慧供應(yīng)鏈發(fā)展愿景規(guī)劃，來重新定義符合自己經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略、市場策略的智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，確定智慧供應(yīng)鏈的價值導(dǎo)向，并且以該戰(zhàn)略實現(xiàn)作為運作指標(biāo)倒逼供應(yīng)鏈的優(yōu)化和達成，“以終為始、方得始終”。

智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并不是說公司現(xiàn)在是怎樣的，而是說公司將來（在一定的時間內(nèi)）的供應(yīng)鏈希望變成怎樣，它應(yīng)該是整個業(yè)務(wù)愿景和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的基礎(chǔ)部分。

有了智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃，才能說清楚“公司未來的智慧供應(yīng)鏈長成啥樣”、“如何將智慧供應(yīng)鏈提純?yōu)楣镜暮诵母偁幜Α?，并以此設(shè)立智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略支撐要素，從而設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、方針和智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略績效、供應(yīng)鏈運營管理組織、團隊提升和智能化采購策略（供應(yīng)商共同轉(zhuǎn)型升級）、智能化制造策略、智能化交付（智能物流）策略、庫存策略和供應(yīng)鏈計劃與信息策略。

四年前，一汽大眾決定在天津和青島建設(shè)工業(yè)4.0工廠，在規(guī)劃該工廠的同時，發(fā)現(xiàn)僅僅實現(xiàn)工廠的智能化，無法解決未來的智能化采購、生產(chǎn)和交付，以及真正意義上的互聯(lián)互通和個性化定制。于是，直到現(xiàn)在，一汽大眾都在投入巨大的資源來打造“一汽大眾生產(chǎn)保障能力”，尤其是對于供應(yīng)商的制造、品質(zhì)、物流等五大能力的同步提升（僅物流能力提升的培訓(xùn)課時便超過了60次，并且還在繼續(xù)）。由此可見，有智慧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略愿景的主機廠，并不是“一個人在戰(zhàn)斗”，而是在優(yōu)化整個企業(yè)所在的生態(tài)圈。

不同層次的供應(yīng)鏈策略，其智慧化程度和達成路徑也不一樣。一般而言汽車企業(yè)供應(yīng)鏈管理分為四個層次：職能部門階段、集成供應(yīng)鏈階段、價值鏈網(wǎng)絡(luò)階段和新零售連鎖級供應(yīng)鏈階段。如圖2所示。你如何定義你的供應(yīng)鏈，那么他它就將長成如何！

職能部門階段：在各自獨立的職能部門內(nèi)進行供應(yīng)鏈計劃；信息缺乏橫跨企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，可視性有限，供應(yīng)鏈計劃的效率低下。部門經(jīng)理決策、獨立執(zhí)行、被動反應(yīng)。此時的智能化，頂多解決局部問題，難以形成系統(tǒng)化。

集成供應(yīng)鏈階段：關(guān)注業(yè)務(wù)流程變革；由于企業(yè)內(nèi)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，供應(yīng)鏈效率才得以提高?？绮块T決策、被動執(zhí)行，有限協(xié)作。此時的智能化，頂多解決了縱向的供應(yīng)鏈體系，難以形成橫向、縱向互聯(lián)互通的協(xié)同。

價值鏈網(wǎng)絡(luò)階段：協(xié)同計劃；將企業(yè)計劃流程擴展到企業(yè)之外，包括簽約制造商、主要客戶和供應(yīng)商。預(yù)見性決策、高度協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)決策。此時的智能化基本上可以解決企業(yè)級別的供應(yīng)鏈體系，但主要是響應(yīng)型的，未必是柔性化、引領(lǐng)型的。

連鎖級供應(yīng)鏈：通過產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形成連鎖經(jīng)營，打造個性化產(chǎn)品、個性定制、爆款供應(yīng)鏈，產(chǎn)生增值服務(wù)，形成消費大數(shù)據(jù)和工業(yè)大數(shù)據(jù)，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同和物聯(lián)網(wǎng)。

提高智慧供應(yīng)鏈綜合運營能力

汽車行業(yè)作為“有產(chǎn)品”的供應(yīng)鏈建設(shè)，產(chǎn)品的好壞、流動的合理性，承載了企業(yè)服務(wù)和品牌的一致性和有效傳播；同時，作為價值鏈最長的實業(yè)供應(yīng)鏈，其涉及到研發(fā)、制造、物流、供應(yīng)商、運營商、經(jīng)銷商、消費者……率先需要鎖定客戶價值的實現(xiàn)，建立有效運營平臺，從而實現(xiàn)核心競爭能力的提升和表現(xiàn)。

于是汽車品牌商（主機廠）必須建立爆款研發(fā)能力，以應(yīng)對個性化需求；提高供應(yīng)鏈全過程的庫存周轉(zhuǎn)率，以提升盈利能力；提高采購、制造、交付、物流的成本與效率控制能力，以保證有效交付；實現(xiàn)智慧供應(yīng)鏈的平臺運營能力，以保證多方利益共同體的價值訴求；提高工業(yè)數(shù)據(jù)與消費大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)、實時掌控能力，以保證智慧供應(yīng)鏈的自我反饋、自我優(yōu)化的可能；需要建立以終為始的生態(tài)圈影響力，以實現(xiàn)消費者對于其品牌、產(chǎn)品、服務(wù)的認(rèn)可和口碑傳遞；通過互聯(lián)互通的連鎖經(jīng)營（新零售）、綜合運作，以期提高整個供應(yīng)鏈的盈利能力。如圖3。

從資源層面而言，未來汽車行業(yè)智慧供應(yīng)鏈將劃分為產(chǎn)品資源、制造資源、后勤資源和客戶資源。誰能夠通過產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)相關(guān)資源的整合與運營，誰就能夠率先獲得二次核心競爭能力。

為此，從落地建設(shè)上，主機廠還需要實現(xiàn)良好的產(chǎn)品研發(fā)能力、精益制造能力和實施交付能力、預(yù)測與計劃能力、上下游伙伴的協(xié)同能力、跨界增值能力、供應(yīng)鏈金融能力和市場連鎖經(jīng)營能力。鑒于其產(chǎn)品是核心，所以有了爆款能力，必須同步具有爆款供應(yīng)鏈能力（以實現(xiàn)大規(guī)模定制），否則，勢必形成“沒有爆款等死，有了爆款沒有相應(yīng)的智慧供應(yīng)鏈，那就是找死！”的悖論。

打造基于智慧供應(yīng)鏈環(huán)境下的供給型智能制造工廠

智能工廠是規(guī)劃設(shè)計出來的，更是運營出來的，其結(jié)果是由各項大數(shù)據(jù)組合表現(xiàn)出來的（如果可以，我們也說是統(tǒng)計出來的）。

全球很多制造企業(yè)尤其是汽車企業(yè)都在打造智能工廠，并且很多初具雛形，比如寶馬的萊比錫工廠和鐵西工廠，一汽大眾的佛山工廠、天津工廠、青島工廠等，都是基于全球、全國供應(yīng)鏈布局（按照銷區(qū)建廠）的一次規(guī)劃分步實施、逐漸達成的智能工廠。但是，縱觀其他汽車主機廠，絕大部分沒有思考該智能工廠如何在智慧供應(yīng)鏈環(huán)境下運作，比如經(jīng)銷商不認(rèn)可、供應(yīng)商不提升、制造能力不足、物流能力不匹配、預(yù)測與計劃達成能力欠缺、信息能力協(xié)同化等等，即使他們在建設(shè)智能工廠，也僅僅是花了錢解決了制造技術(shù)問題，并未解決該工廠未來的可持續(xù)發(fā)展與運作的問題。

基于智慧供應(yīng)鏈環(huán)境下的供給型智能制造工廠可以理解為“制造工廠智能物流中心化”，其本質(zhì)就是智慧供應(yīng)鏈上的一個關(guān)鍵節(jié)點，也就是說“在供應(yīng)鏈上嵌入一個符合智慧供應(yīng)鏈價值導(dǎo)向和運作要求的工廠，或者說產(chǎn)線” 。

于是汽車企業(yè)在建設(shè)和規(guī)劃智能工廠之前必須回答以下問題：

為何建設(shè)該工廠？其在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略定位如何？是生產(chǎn)為中心的制造基地還是交付為中心的網(wǎng)絡(luò)工廠？

該工廠的概念設(shè)計如何？也就是說，該工廠建成之后應(yīng)該長成啥樣？應(yīng)該具備哪些特征？適應(yīng)與智慧供應(yīng)鏈要求的技術(shù)原理和相關(guān)數(shù)理邏輯應(yīng)該是怎樣的？

該工廠的智能化需求如何？是最好的還是合理的？以哪個導(dǎo)向為依據(jù)？需要具備哪些參數(shù)來支撐其智能化？

建設(shè)智能工廠的終極要求運營績效如何？比如周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度、交付準(zhǔn)時率、計劃-信息-執(zhí)行的差異補償能力如何？

制造設(shè)備、物流設(shè)備、檢測設(shè)備、運作團隊、供應(yīng)商、物流商、經(jīng)銷商（或電商平臺）如何智能化互聯(lián)互通？

投資收益如何？是僅僅為了表現(xiàn)還是為了實現(xiàn)企業(yè)的營業(yè)績效？（在2017年5月10日由工信部、中國工程院、德國機械設(shè)備制造業(yè)聯(lián)合會主辦的中德工業(yè)4.0高端閉門會議上，多名來自中國的智能制造代表都提出需要有一個投資收益預(yù)期和算法。不過德方代表主要回應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略要求）。

其他問題

實際上，汽車企業(yè)建設(shè)生產(chǎn)工廠的終極目的是為了運營，（其誕生可以根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定是否需要智能化或者智能化程度），必須符合和滿足該企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略價值導(dǎo)向，同時需要一定程度上符合投資-收益要求。如圖4。