自2010年以來，以家具、櫥柜、衛(wèi)浴等為代表的家居產(chǎn)品消費需求逐年擴大，行業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長，龍頭企業(yè)紛紛上市，家居產(chǎn)業(yè)鏈上材料供應商、制造商、經(jīng)銷商、連鎖家居商場、電子商務平臺、物流服務商、終端服務商等各類企業(yè)都迎來了前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。隨著整個行業(yè)越來越趨向于為顧客提供一體化的家居生活解決方案，全屋家居、定制家居、大店模式、全品類經(jīng)營、多元化渠道等成為各大企業(yè)共同的發(fā)展趨勢。我國家居行業(yè)供應鏈正面臨非常大的挑戰(zhàn)，但當前來看總體呈現(xiàn)粗放式發(fā)展，即便是行業(yè)龍頭企業(yè)也極少具備供應鏈管理思維，缺少符合企業(yè)發(fā)展要求的供應鏈系統(tǒng)能力，導致供應鏈總體成本居高不下、價值鏈庫存居高不下、交付周期長且問題頻出、質(zhì)量投訴多、管理粗放等問題長期存在。主要體現(xiàn)在以下7個方面：

1．供應鏈思維缺失，沒有在戰(zhàn)略層面認識到供應鏈發(fā)展對企業(yè)競爭力的重要性。大部分企業(yè)沒有合理的供應鏈管理組織，缺少全局協(xié)同和管理思維。由于家居行業(yè)產(chǎn)品復雜、渠道多樣、需求個性化、供應鏈縱深長等特征，導致家居行業(yè)整體供應鏈復雜度非常高。

2.家居企業(yè)長期面臨交付周期長、交付滿意度低、全通路庫存高的困擾。家居企業(yè)供應鏈響應周期長、響應速度慢，加之缺少合理的計劃協(xié)同管理，導致產(chǎn)品、需求、供應、交付之間不協(xié)同、不聯(lián)動，各節(jié)點上庫存高企、呆滯嚴重。而過重的渠道庫存負荷，導致巨額投入下開發(fā)的新產(chǎn)品往往無法及時、有效的上市，“爆款不爆”，經(jīng)年累月循環(huán)往復，導致巨大的機會成本，嚴重的阻遏了企業(yè)的發(fā)展。

3.傳統(tǒng)的、長期以訂貨會為導向的批發(fā)模式，使得整條供應鏈笨重不堪、積重難返，完全無法適應新時代以消費者為中心的訴求。

如圖1所示，品牌商以自我為中心，與消費者交互有限，甚至與廣大經(jīng)銷商、門店、平臺站在“對立面”，此時供應鏈只是“供應”,沒有與前后端拉通，更沒有直接服務消費者，反應慢、周期長，沒有有效的創(chuàng)造價值、傳遞價值并最終獲得必要的價值。

4．家居企業(yè)標準化程度低，勞動強度大，對人工依賴大，“招工難”的問題成為行業(yè)普遍性問題。由于產(chǎn)品品類復雜、標準化水平低、體積大、流通環(huán)節(jié)多等因素，企業(yè)生產(chǎn)和物流作業(yè)過程需要大量的工人，且工作環(huán)境艱苦、重復性勞動多，導致供應鏈成本高、效率低、過程品質(zhì)不受控、物流破損嚴重、工人勞動強度大、招工難、員工流失率高等問題普遍存在。

5．家居企業(yè)供應鏈縱深長，規(guī)模性企業(yè)一般都涉及從原材料供應到終端消費者服務整個鏈條，供應鏈復雜度高。“線上+線下”、“直營+加盟+代理”等營銷渠道多樣，賣場、門店、工地、消費者、企業(yè)客戶等終端復雜多樣，全品類、全渠道產(chǎn)品覆蓋，使得供應鏈的產(chǎn)品策略、需求策略、交付策略、生產(chǎn)策略與物流策略等呈現(xiàn)多樣化以適應不同客戶的差異化需求。如果沒有系統(tǒng)的供應鏈規(guī)劃與能力打造，供應鏈將成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。

6．消費者個性化需求越來越強，導致供應鏈推拉結合點不斷向供應端后移。越來越多的家具企業(yè)提供定制服務，或者產(chǎn)品多樣性選擇和選配服務、以及全渠道的經(jīng)營與服務，對于家居產(chǎn)品縮短交期、提高性價比的訴求越來越高，這就要求企業(yè)的供應鏈體系具有非常強的管控能力和柔性能力。

7．供應鏈基礎能力不足，導致終端服務效率低、消費者體驗差。基礎能力問題普遍表現(xiàn)為：產(chǎn)品包裝規(guī)格不標準、部件隨意組包、包裝物保護效果差；產(chǎn)品BOM缺失、部件無編碼、定量不準確；產(chǎn)品安裝流程圖或工程安裝圖缺失、不完善，施工、安裝過程更多依靠個人能力和經(jīng)驗；工程施工不達標，售后、補件周期長；物流和倉儲管理水平低，物流環(huán)節(jié)裝運規(guī)范性差，貨損較高；無法識別包裝產(chǎn)品內(nèi)容；工程和設計影響問題多等。這些問題在各企業(yè)供應鏈運作過程中層出不窮。供應端能力不足帶來銷售端服務效率低、服務質(zhì)量差、客戶滿意度低、服務成本高等，而這些問題又將反噬品牌，讓消費者失去信心，后患無窮。

宜家家居（IKEA）之所以能長期占據(jù)全球家居行業(yè)翹首，與其過去持續(xù)近20年的供應鏈能力打造息息相關。宜家采用OEM 生產(chǎn)模式，精心設計出一套完整、高效、低成本的全球供應鏈系統(tǒng)，涵蓋產(chǎn)品構思與設計、選材和代工廠商的選擇、管理和物流設計、賣場管理的整個流程。宜家致力于供應鏈各個環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過長期為消費者提供低價、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品樹立了良好的品牌形象。同時，宜家集團標志性的全球化采購、供應商選擇與管理模式以及自動化倉儲物流反映并引領了采購與供應鏈管理的發(fā)展趨勢。

對于我國家居行業(yè)而言，由于行業(yè)內(nèi)缺少絕對龍頭，也缺少供應鏈的最佳實踐和標桿，行業(yè)的整合與供應鏈的發(fā)展將同步進行，家居行業(yè)的供應鏈發(fā)展導向、模式、路徑還需要進一步探索、實踐和提煉由于行業(yè)無絕對龍頭，其供應鏈的發(fā)展將稍顯溫和；另一方面，基于家居行業(yè)全品類、分布式布局、全球化經(jīng)營、定制化需求、場景化購物、全流程端到端管理、批發(fā)向零售轉型等特征，對家居行業(yè)的消費者服務水平、庫存周轉率、供應鏈綜合運營成本等關鍵供應鏈績效提出更高的要求。供應鏈的發(fā)展將是在行業(yè)大整合時期打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要著力點，因此家居行業(yè)供應鏈的發(fā)展必將百花齊放。

我國家居行業(yè)供應鏈呈現(xiàn)多層級、立體化、并聯(lián)式發(fā)展態(tài)勢。由于我國家居行業(yè)市場集中度不高、企業(yè)發(fā)展水平參差不齊，其供應鏈發(fā)展水平也呈現(xiàn)出巨大的差異。家居行業(yè)供應鏈發(fā)展可以分為補課、提升和迭代三個階段，具體如圖2所示。

大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)，尚對供應鏈缺少基本的認知，還沒有進入供應鏈的發(fā)展通道，一部分企業(yè)正在致力于優(yōu)化、夯實工業(yè)基礎，少數(shù)企業(yè)開始成立供應鏈管理組織，推動供應鏈集成優(yōu)化，一部分龍頭企業(yè)正在探索和試點智能制造、自動化立體庫、智慧門店、單品需求管理等方面的應用和實踐。

從整個家居行業(yè)來看，補課、提升、迭代三種發(fā)展態(tài)勢將長期同時存在。從某些龍頭企業(yè)供應鏈發(fā)展來看，在同一個企業(yè)中也同時存在幾種發(fā)展形態(tài)，某些方面尚在補課階段，而另一方面在進行提升和迭代的嘗試。這也是家居行業(yè)供應鏈發(fā)展極具特色的時代特征。

該公司是中國家居行業(yè)的領軍品牌，專業(yè)從事客餐廳、臥室以及全屋定制家居產(chǎn)品的研發(fā)、設計、生產(chǎn)與銷售。2013年前后，隨著企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品品類的快速擴張，該公司產(chǎn)品品類日趨復雜，導致供應鏈復雜度與日俱增，企業(yè)的庫存周轉率、交付周期及準交率、制造周期及制造效率等關鍵供應鏈指標提升乏力，并由此導致企業(yè)的規(guī)模和利潤增長也受到極大的約束。更大的問題在于，此時該公司團隊對于“供應鏈”認識非常模糊，甚至不清楚何為“供應鏈”。管理層意識到，當前供應鏈能力已經(jīng)無法匹配公司發(fā)展的要求，更加無法支撐企業(yè)的快速增長，而如果依靠現(xiàn)有團隊推動供應鏈能力建設顯得捉襟見肘、力不從心，恐怕將會錯失大好的發(fā)展機遇。因此，該公司經(jīng)過慎重的調(diào)研、分析，引入上海天睿物流咨詢有限公司的顧問團隊，雙方成立聯(lián)合項目團隊共同開展長達五年的供應鏈的變革項目。

供應鏈能力的打造對于任何企業(yè)而言都是一項戰(zhàn)略性的長期工程，需要具有長久的戰(zhàn)略定力和堅持。正如該公司反復強調(diào)的：“我們必須把供應鏈效率當成第一效率來抓，制造、研發(fā)、營銷等所有單元都要給予絕對的支持，發(fā)自內(nèi)心的去關心供應鏈效率。提高供應鏈效率不是1~2年的短期工程，我們要立足未來，充分借助外部力量，引入行業(yè)內(nèi)外的先進的、系統(tǒng)的供應鏈理念和方法，循序漸進的推動變革，用5年甚至10年的時間打造出行業(yè)領先的供應鏈競爭優(yōu)勢。”2013~2018年，該企業(yè)以“打造客戶需求為導向端到端協(xié)同供應鏈體系”為變革愿景，聯(lián)合團隊針對計劃、采購、生產(chǎn)、物流、訂單交付等關鍵供應鏈節(jié)點，在管理基礎、業(yè)務模式、流程標準、系統(tǒng)支持等方面分先后主次、有節(jié)奏、有計劃的推動了廣泛的改善和變革項目。在五年時間里，該公司實現(xiàn)了主營業(yè)務收入復合增長率約26%，凈利潤復合增長率約29%，存貨周轉率提升50%，訂單交付周期縮短50%左右，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效率的同步快速增長，客戶交期滿足率達到95%以上。

該公司在此期間主要采取了三大變革舉措：

首先，項目團隊通過供應鏈戰(zhàn)略的制定，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場及產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售與渠道戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略之間良好的匹配和協(xié)同。比如，過去因為過于強調(diào)“消費者個性化”的選擇，使得產(chǎn)品異常復雜，每一個顧客訂單都可能有差異，但同時企業(yè)又在追求規(guī)模和利潤的大幅增長，這種情況導致經(jīng)營上的矛盾逐漸凸顯，訂單交付周期越來越長、庫存積壓越來越高、生產(chǎn)效率越來越低。而基于新的戰(zhàn)略設想，根據(jù)每個產(chǎn)品的市場表現(xiàn)取消了一部分無效、低效、不合理的個性化需求配置，并通過產(chǎn)品的標準化、模塊化設計和配置，實現(xiàn)了產(chǎn)品總SKU縮減75%，大幅降低了產(chǎn)品復雜度和供應鏈復雜度。與此同時，結合在供應鏈其他方面大刀闊斧的改革，比如制造模式變革、供應模式優(yōu)化、計劃模式優(yōu)化、訂單交付模式優(yōu)化等，實現(xiàn)了供應鏈能力的逐步提升和良性發(fā)展，同時也使其在激烈的市場競爭中保持了規(guī)模的快速發(fā)展和利潤的持續(xù)增長。

其次，供應鏈組織優(yōu)化，不斷重構、升級管理者團隊的供應鏈思維，系統(tǒng)性的搭建與戰(zhàn)略相匹配的組織結構。伴隨著供應鏈改善的推動，預測、采購、計劃、物流、訂單交付、產(chǎn)品及銷售等供應鏈相關職能分散在企業(yè)組織的各個模塊，彼此之間相對獨立的問題逐漸凸顯，部門壁壘嚴重，關鍵績效權責錯位，使得公司發(fā)展的中長期目標和具體的部門目標之間缺乏協(xié)調(diào)性。伴隨著供應鏈環(huán)節(jié)的改善、流程的優(yōu)化、規(guī)則和標準的制定、管理精細化程度的提升等工作的開展，項目團隊發(fā)現(xiàn)，站在公司長遠、系統(tǒng)發(fā)展的角度來看，由于沒有專門的人和組織對整個供應鏈的運營效率負責，一方面很難達成價值鏈層面的普遍共識和協(xié)同，供應鏈優(yōu)化事項很難推動落地；另一方面，無法形成供應鏈人才和能力的專業(yè)培養(yǎng)機制，難以培養(yǎng)整個組織的供應鏈意識和能力。

因此，該公司當機立斷，整合供應鏈相關職能，形成了專門的供應鏈組織。該組織一開始主要聚焦解決制造端的生產(chǎn)計劃協(xié)同、物料計劃與齊套、外協(xié)制造等工作，到后來逐步向供、需兩端延伸，成為涉及采購管理與協(xié)同、物料計劃與供應、產(chǎn)銷計劃協(xié)同、銷售計劃管理、訂單交付管理、全通路庫存管理、供應鏈網(wǎng)絡布局、產(chǎn)品復雜度管理、成品物流管理、門店配送服務等端到端的全流程跨職能協(xié)同組織，實現(xiàn)各職能之間的共識共行、目標一致、語言一致、行動一致，既避免了部門“大而全”而導致的管理內(nèi)耗和組織失效，保留了各職能的動力和活力，又從組織、流程、機制上確保了整個公司的整體性和協(xié)同性。

第三，從“產(chǎn)品-交付-計劃-庫存-制造-網(wǎng)絡布局”等方面，按照不同時期的輕重緩急依次展開供應鏈的運營優(yōu)化。供應鏈變革和優(yōu)化的重點內(nèi)容包括：

在產(chǎn)品方面，建立以標準化為前提的定制化產(chǎn)品體系，最終大幅縮減了SKU數(shù)量，為后續(xù)供應鏈全方位的改善措施推動奠定了堅實的基礎，而這樣“簡單粗暴”的措施并沒有影響當年的銷售業(yè)績，還實現(xiàn)了當年規(guī)模和利潤雙豐收。

在交付方面，以零售為導向建立細分市場和產(chǎn)品的差異化交付策略，重新定義了公司的交付服務水平、交付周期、庫存標準、訂單履行流程、訂單響應機制、過程可視化要求等，最終實現(xiàn)大幅降低庫存，并提升對顧客和門店的服務水平。

在計劃體系方面，打造端到端的一體化供應鏈計劃協(xié)同體系，通過計劃能力的提升來實現(xiàn)供應鏈交付、效率、成本三者之間的平衡與相對最優(yōu)，從戰(zhàn)略上明確“一個計劃”的方針，明確計劃體系的四層邏輯，統(tǒng)一規(guī)劃、明確定義每一個計劃的頻率，建立了季度、月度、周度的產(chǎn)銷協(xié)同機制，使得整個計劃體系對中長期和短期的風險能做出快速、有效的預警、響應和調(diào)整，由此逐步實現(xiàn)了供應鏈上時間、地域、節(jié)點上的相對均衡化運作。

在制造方面，倡導回歸制造本質(zhì)、聚焦制造能力的提升與保障，推動生產(chǎn)模式的變革和持續(xù)的精益改善，從效率及效益、供應、品質(zhì)、人員培養(yǎng)、產(chǎn)品及工藝標準化、制造基礎提升等方面深耕細作，推動流水線建設與持續(xù)優(yōu)化、生產(chǎn)計劃協(xié)同、物料齊套與配送、生產(chǎn)自動化與物流自動化導入、制造IT系統(tǒng)重構等事項，最終實現(xiàn)生產(chǎn)準時交付率達到95%以上，五年間人均產(chǎn)出效率提升近50%。

在供應鏈網(wǎng)絡方面，打造以客戶需求為導向的生產(chǎn)、物流、倉儲、配送體系，從戰(zhàn)略層面推動生產(chǎn)基地全國乃至全球的布局，結合市場規(guī)模及未來市場及渠道布局，考慮政策、土地、供應、人工、物流等資源成本及可得性等要素，進行全國工廠和物流布局的規(guī)劃和落地。

在過去五年，該公司供應鏈管理取得了長足的進步，主要得益于其對供應鏈的重視，在供應鏈上未雨綢繆的布局，使其在整個家居行業(yè)的大整合、大調(diào)整期走得更加的從容和游刃有余，而供應鏈能力提升，一定程度上也引領了家居行業(yè)的供應鏈發(fā)展，起到了很好的示范作用。

家居行業(yè)長期處于傳統(tǒng)商業(yè)模式之下，無法順應和滿足新零售時代下消費者對品牌商的需求，導致企業(yè)的發(fā)展受到極大的制約，而過去幾年在供應鏈方面先知先覺、拔得頭籌的少數(shù)頭部企業(yè)，已經(jīng)體現(xiàn)出其極大的優(yōu)越性。對于還沒有下定決心的眾多企業(yè)而言，當前形勢下，既有市場份額向頭部企業(yè)聚合的危機，又有充分借鑒和啟發(fā)的機遇。

首先，有效的供應鏈是所有家居零售企業(yè)的核心所在，我國家居企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，建立好一個有效、有競爭力的供應鏈體系是必不可少的。然而，想要實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化配置與整合，就要建立在企業(yè)愿景和價值觀的基礎之上，如果沒有長遠的供應鏈發(fā)展的愿景、追求和企圖，供應鏈的整體改革就沒有支撐，容易半途而廢。

其次，任何改革都不是一蹴而就，尤其是供應鏈的改革，幾乎涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務，牽一發(fā)而動全身。供應鏈的改革首先是一項系統(tǒng)工程，必然需要有系統(tǒng)的思維、系統(tǒng)的規(guī)劃和最高層的首肯和推動。供應鏈的改革也是一項曠日持久的工作，需要5年乃至10年甚至更長周期的堅持，這就要求企業(yè)具備堅定的戰(zhàn)略堅持精神。

第三，企業(yè)要有認識自身問題的勇氣，也要有接納、借力業(yè)內(nèi)專家理念、經(jīng)驗、方法的決心。國內(nèi)家居行業(yè)的供應鏈領域鮮有標桿和最佳實踐，大家都是“摸著石頭過河”，但在汽車行業(yè)、家電行業(yè)、快消品行業(yè)有大量的優(yōu)秀案例，選擇一家專業(yè)的、合適的外部咨詢公司合作來推動企業(yè)的供應鏈變革，為企業(yè)供應鏈發(fā)展保駕護航，也是華為、美的、海爾、顧家家居等行業(yè)內(nèi)供應鏈得以成為標桿的重要因素之一。

該公司是中國家居行業(yè)的領軍品牌，專業(yè)從事客餐廳、臥室以及全屋定制家居產(chǎn)品的研發(fā)、設計、生產(chǎn)與銷售。2013年前后，隨著企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品品類的快速擴張，該公司產(chǎn)品品類日趨復雜，導致供應鏈復雜度與日俱增，企業(yè)的庫存周轉率、交付周期及準交率、制造周期及制造效率等關鍵供應鏈指標提升乏力，并由此導致企業(yè)的規(guī)模和利潤增長也受到極大的約束。更大的問題。