發(fā)布日期：2024-01-17瀏覽次數： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOG V6 中的1.4.1.1 F2 應根據目標定期進行績效考核。考核結果應經高層管理人員評審，評審結果應與所有相關人員/職能部門/供應鏈合作伙伴進行溝通。利用圖形分析工具（如：Pareto排列圖）來展示歷史數據和趨勢，以跟蹤全程的重要指標。本條款基本未作修改。
條款要求的第一是供應鏈績效考核結果經高層管理者審查，以表示企業(yè)對供應鏈目標的重視。第二是要定期，只有確定日期，確定頻次，才能持續(xù)進行。第三把這些要求進行文件化，寫在書面上，作為企業(yè)的制度來執(zhí)行，使得高層審查供應鏈目標是有憑據的。看上去似乎不難，其實則不然。由高層管理者評審供應鏈管理績效不是每一個企業(yè)都能做到的。因為許多供應鏈管理績效屬于部門的目標，而不是企業(yè)的目標。如按期交付是銷售部成品倉庫的指標，運輸也是物流部門的指標，包裝更是工藝工程師的指標。供應鏈管理的本身指標沒有上升到企業(yè)目標，又何來高層管理者評審呢？從定期來說，也不一定都能做到。一些企業(yè)是最高領導想到要看看管理績效時，才會順便對供應鏈管理進行評審。如果是這樣的企業(yè)，文件化就難以執(zhí)行了。W工廠以前就是這么一家企業(yè)，直到推行MMOG后，才開始逐步實行。為此，A經理與最高管理層溝通了幾次，得到了領導的支持，達成了共識，把定期評審以企業(yè)管理文件明確下來，加以實現。正是由于這個舉措，W工廠的供應鏈地位得到了很大的提高，管理水平因此發(fā)生了明顯的變化。
條款要求每次評審后，要把評審結果與所有與供應鏈目標有關的部門和人員進行溝通。在以前的版本中都采用了“傳達”兩字。兩字的翻譯變化，但含義卻大不相同，傳達是單向的而溝通是雙向的。溝通的方法在不同的企業(yè)有著不同的方法，有的在內部采用公布審查結果的方式來進行，有的企業(yè)會在宣傳欄里進行張貼，公布上期各項指標的審查結果，對外部人員也不回避。有的企業(yè)會把管理高層的審查結果采用內部文件方式進行逐級傳閱，有的企業(yè)會召開員工大會來傳遞目標審查的結果。目的只有一個，就是讓有關部門和員工及時了解所承擔的供應鏈管理目標在執(zhí)行過程中是否發(fā)生偏離的情況。
有許多企業(yè)會利用部門例會或者其他場合對目標績效和評審結果進行討論。這是一個溝通的良好機會，特別是績效不夠好，或者評審結果沒有達到員工的預期，員工就會在會上提出自己的看法，一般是會把這些問題的原因推給別的部門。如發(fā)生交付預期問題，就會講是制造部門沒有按時生產。發(fā)生超額運費，又會指責是供應商造成。供應鏈負責人就可以就此情況與員工溝通，及時進行分析問題產生的原因，剖析自己部門的問題，找到真正原因所在。在統(tǒng)一員工思想的基礎上，發(fā)揮主觀能動性，立足本部門、本崗位去提出改進措施，解決問題，讓溝通起到實實在在的效果，各企業(yè)都會有這樣的場景。但如果供應鏈負責人聽著員工的抱怨和推諉，不解釋、不分析，聽之任之。那樣的溝通則是一次失敗的溝通。非但沒有起到溝通的正面效果，還會造成許多負面的影響。
根據條款要求，企業(yè)還要把與外部供應鏈伙伴相關的績效考核評審結果通報給他們，這個要求是比較高的。與客戶相關的交付情況如果發(fā)生偏差，要告知客戶，同時，需要附上相關的分析和糾正行動計劃，讓客戶知曉并參與監(jiān)控。有的糾正行動計劃的落實，還需要客戶的支持、配合和協助。與供應商相關目標的偏差，則要與供應商共同分析產生的原因。如果是企業(yè)本身的，由相關部門制定改進計劃，請供應商給予支持和配合。如果是供應商原因引起的偏差，要提請供應商進行分析、整改并在工作中加以監(jiān)控，直到偏差消失為止。把企業(yè)供應鏈目標的監(jiān)控情況分享給供應鏈伙伴，對供應鏈的合作協同起著重要的作用。除了因供應商問題引起的績效考核差，會找到供應商溝通解決外。與外部供應鏈伙伴溝通績效評審結果的企業(yè)實在為數很少。
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條款要求利用圖形分析工具（如：Pareto排列圖）來展示歷史數據和趨勢，以跟蹤全程的重要指標。帕累托圖（Pareto chart）是將出現的質量問題和質量改進項目按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。用在供應鏈管理績效考核評審結果上，可以按時間順序和結果數據指標排列。帕累托圖是一項很有用的工具，在展示評審結果時，采用帕累托圖，可以看到供應鏈管理是進步還是退步，是大進步還是小提高。趨勢是向好，還是停滯不前，甚至倒退，都一目了然。部門在對評審結果溝通時，不但要溝通上期的績效評審結果，還可以根據圖表看管理績效趨勢，在此基礎之上，進行分析，總結經驗，發(fā)現問題，持續(xù)改進，讓管理目標的實施始終沿著預定的步驟進行，從而最終實現目標。
