發(fā)布日期:2010-12-24瀏覽次數(shù): 次信息來源: 邱伏生
你讀過海爾的書、蒙牛的書、格力的書、格蘭仕的書…但是,你讀過美的的書嗎?
我讀過,不是書,而是真實的美的。
正因為筆者多年對于家電行業(yè)的物流與供應鏈規(guī)劃與整合,發(fā)現(xiàn),美的的快速發(fā)展,“如狼一樣的撲來”,才深有體會,這也是“中國式供應鏈的一種導向”。
美的進入超越1千個億,未來十二五計劃要超越2千個億,對于一般的企業(yè)而言,那簡直是一個神話—是的,美的就是在做,家電行業(yè)的神話!
當年的海爾,已經(jīng)塑造了超越千億的神話,于是有了海爾物流,到今天,就結果而言,海爾的道德經(jīng)的管理模式,或者比的克魯克的管理模式,卓見成效,是的海爾的管理穩(wěn)定,有效,并且在2000年之后的十來年,一直是中國的企業(yè)中管理的翹楚,即使是金融危機,海爾也基本上是波瀾不驚。雖然有人說,海爾,7年來沒有大的增長,但是,沒有退化和消失,就是最好的成功—人們不是說,炒股,不虧就是贏嗎?企業(yè)和市場也是一樣!
把眼光再放到美的,同為家電企業(yè),美的和海爾完全不一樣。
海爾講究管理的規(guī)范化、有序化,有序化就必然有長遠的流程,美的不是沒有流程,海爾強調過程,美的,強調績效導向?!案愣ㄎ幕褪敲赖奈幕泵赖哪硞€產品工廠的現(xiàn)場板報的宣傳標語如是說,最絕的是非常見到有效的標語—“搞定?。?!”。搞定的過程,就是一個客戶導向,結果導向的過程,美的每一個員工都是自己的老板,每隔一個員工的稱呼,都可以叫“某總”,日常的話語就是“你搞的定嗎?”“搞定!”“搞不定,你屌我!”于是,大家努力不要被“屌”,非常的努力!但是,美的的過程控制都是可視化的,非常的到位,“老板”到現(xiàn)場的時候,只要看現(xiàn)場就可以了,基本上不用將主管或者經(jīng)理找來問一通。
美的講究變化,“最大的不變就是變!”這是美的上下的共識,除了標準不變,人員經(jīng)常變,管理者經(jīng)常變,計劃經(jīng)常變,不變的是變化,但是美的的變化中有他的邏輯關系,比如對于市場而言,如果跟著市場變化,你會很累,而且未必跟得上;如果和市場同步,你可以發(fā)展的比較好;但是,如果我的變化比市場還快,那么,市場對于美的而言,就是靜態(tài)了。這個邏輯正好符合供應鏈里面的“有效消費者響應(ECR)或者客戶快速響應QR”,實際上,美的對于市場的變化的響應能力,要遠遠高于其競爭對手,縱觀家電行業(yè),企業(yè)對于客戶和市場的變化,美的一直是相應最快的,比其他企業(yè)要高出至少20%的能力,所以,美的之于其他家電行業(yè)的競爭者,猶如戴爾之于其他的筆記本電腦供應商。具體的見證就是“你生產一部空調,美的可以生產6部空調!”所以,再好的空調、冰箱、洗衣機、飲水機、豆?jié){機、微波爐…你跑不過美的,因為,人家比你快!比你有效!
美的的團隊、員工非常的敬業(yè)、壓力也非常的大,但是,你進入美的的團隊和員工聊天中,你根本感覺不到那種壓力與無奈,努力是一方面,搞定也是一方面,但是,團隊作戰(zhàn)的有效性和高效性,更是在中國的其他企業(yè)難以見到!“美的團隊是我見到的所有企業(yè)的管理團隊中效益最高的!”這是筆者在走訪了超過3000家企業(yè)以上的中國企業(yè)之后得出的一個關鍵的結論和觀感。任何的一項管理要求,亦或者物流、庫存、計劃、到貨、現(xiàn)場、生產等,只要標準出來,他們很簡單—“要嗎你搞定,要么我就搞定你!”非常的干脆,非常的有效,當然,壓力非常大,但是,上班的壓力,可以通過美的寬松的文化,下班后緩解,吃個飯,喝個酒,大家非常輕松的就“搞定”了!這樣,就絕對不會有別的公司的跳樓事件,真是是員工,尤其是高管的跳槽事件了—事實也正如邏輯那樣的,美的高管,不管升遷還是降職,主動辭職的很少,因為“明年我還可以上去的!”。
很多人認為美的沒有企業(yè)文化,但是,說這句話的人一定是沒有進入過美的,而是僅僅通過網(wǎng)站上的片言只語來做主觀的判斷(這種行為好象經(jīng)常被稱之為武斷?),只要你進入美的,美的文化及其理念已經(jīng)化為多個分解點,一看便知,非常具有感召力,這點,和海爾的標語有所不同,雖然兩者都是非常具有中國是的管理特色。
人們都在控制成本,但是,美的控制的成本絕對不是一般的“降價、降價、再降價!”,而是開始導入“機會成本”“風險成本”的控制與預防。從流程、時間、區(qū)位、實體、庫存等控制。比如,通過時間和數(shù)量的控制,美的可以將收購后的小天鵝、榮事達洗衣機的庫存從15天,10天,降低到3天,甚至是2個小時,庫存金額可以從5000萬,降低到300萬,而供應商的庫存成本幾乎沒有上升。為什么?--一個值得注意的現(xiàn)實是:美的從2005年就開始注重采購、生產等的物流規(guī)劃和改造,強調“精益生產—精益物流的一體化達成”,這項工作持續(xù)至今,成效明顯。而其他的企業(yè),使勁的降價,做苦行僧,“不知道降價何時是盡頭”。其實,一個企業(yè),庫存高低、成本的高低,高了還是低了,多了還是少了,固然是重要問題,但是,關鍵問題是“你知道你高了還是低了?多了還是少了?你的標準在那里?”目前,其他企業(yè)的衡量標準都比較粗放—這也是所謂的“第三利潤源泉”所在了。簡而言之,美的充分挖掘了“第三利潤源泉”。別人還在使勁降價。
雖然有人說,美的是“山寨版企業(yè)”,我強烈的不認同!也許人們不了解美的,但是,他們的價格可以用來作戰(zhàn)的理由是“成本很低,沒有浪費!”,這點,和今天的中國崛起、參與競爭;昔日的戴爾價格戰(zhàn),有異曲同工之妙。