發(fā)布日期：2008-03-28瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
海爾模式作為中國式的管理我們尚且不能學得到，豐田的模式難怪乎就更難了。
為什么？
從大的方面而言：
第一、 海爾講究“日清日高，ＯＥＣ管理平臺”等優(yōu)秀的管理方法，人們經常不屑于學習和 重復訓練，同樣的，豐田有“５ｓ”“持續(xù)改善”“看板”“拉動”等說法和工具，我們學到了沒有？――學到了，因為那些東西的書面意思不難學，但是，問題在哪里呢？理解、融合于執(zhí)行！我們沒有！所以，豐田說ＪＩＴ，講究的是幾分鐘、幾秒鐘的標準，我們呢？每次都相差那么一點點！比如：供應商到貨我們都是“按照訂單到貨”（這是需要優(yōu)化的?。截洉r間３月２８日，考慮到路上的變數(shù)，正負一天都算是準時的，這么一來，你的原材料庫存就多了３天！而３天的庫存就已經超過豐田工廠的一個生產周期了！再比如：對于生產線的配送，豐田強調準時化、單個配送，我們呢？說起來是一個流，實際上配送起來是一大把，工位旁邊是一大堆，我們經常稱之為“一堆流”，――你如何實現(xiàn)庫存最?。?！七大浪費一個也做不到，學習豐田就成了一句口頭禪！
第二、 時間節(jié)點亂了，那也該要有優(yōu)化呢。豐田專門有優(yōu)化的團隊。筆者見到的企業(yè)５０％以上連獨立的、系統(tǒng)管理的物流部門都沒有，哪里還有專門的優(yōu)化呢？偶爾見到幾個公司有一到兩個ＩＥ工程師，卻還是掛靠在生產部門！要知道，人們每天都是很忙的，誰在優(yōu)化？誰在推動？誰在落實？誰在考核？
第三、 優(yōu)化意識。在日本、德國，過馬路，人們絕對的紅燈行走、綠等停步；在企業(yè)，人們看到不合理或者可以提升的地方，他們自然就會按照改善流程提出優(yōu)化的方法、步驟和時間甚至還有經濟效益評估，然后自覺地就做了，改善了后又成為了新的標準。我們呢？看到紅燈，心里想“那是說別人！”就過去了。在企業(yè)，人們看到不合理的地方，自己心里就在想“這樣我就有了借口了！”豐田要求持續(xù)改善，我們就不僅要問“持續(xù)多久？”“改善多少？”“是他們改善吧？”“我們幾十年就這么過來了，好像空間不大呢！”事不關己，你怎么學習豐田？
第四、 豐田模式要求平準化、均衡化生產，才能推動一個流和準時化，我們呢？按照工藝的布局方法，將設備布置在一塊，每次生產就是一大把，并且美其名曰“經濟批量生產”“不能夠讓設備閑置，充分利用生產能力”，殊不知，在豐田模式里，你生產的就是浪費――過量生產！類似的還有比如“看板化生產”、“標準作業(yè)”和“平準化生產”等等。其實這些技法還嫌粗放，豐田模式要求工人在更細的細節(jié)上實現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續(xù)改善”的基礎理念，以把看得見的浪費最大程度地消滅，同時把看不見的浪費也最大程度地消滅。但是在實際的運用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理。我們放不下這個幾十年的包袱，如何學習豐田模式？
第五、 豐田模式是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的降低成本的系統(tǒng)過程。根據(jù)絕大多數(shù)企業(yè)物流改善的模式，都是一次規(guī)劃、分布實施，以點帶面、層層推廣的模式。豐田模式的推廣講究從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。比如成本管理我們都是由財務來稽核，從采購、生產、銷售等條塊來考慮，而這些環(huán)節(jié)的人，沒有幾個真實的考慮成本，或者說，有財務控制權的，不現(xiàn)場參與成本；影響成本的人，不承擔成本的績效，到頭來財務承擔不了成本控制之重！筆者有幸全程參與主導美的集團作物流規(guī)劃與提升的項目，當空調事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部、冰箱事業(yè)部都有了質的提高和飛躍之后，他們一位財務總監(jiān)說“如果連物流都不懂，你就沒有資格做財務管理！”“物料都不流動，資金怎么流動？”。所以，不能再僅局限于產品的生產制造過程，而是應該將視野向前延伸到原材料、協(xié)作件的供應商、延伸到產品的市場，向后延伸到用戶的使用、維修和處置?！睂τ诨A管理落后的中國企業(yè)來說，試圖一下子運用豐田模式無異于癡人說夢。這里涉及到供應鏈――物流管理，而供應鏈這一塊現(xiàn)在我們做的確實很基礎，甚至基礎都算不上?，F(xiàn)在解決企業(yè)內部的均衡生產，未來才能整合供應鏈，使整個體系均衡生產。事實上即使僅僅要達到企業(yè)內部的均衡生產也并非易事。中國的生產型企業(yè)與世界先進企業(yè)相比，存在幾十年的落差，與豐田相比，落差更大，管理本質仍停留在簡單的數(shù)量式管理，并沒有去研究具體占有多大的資源，以多大的成本來保證這個數(shù)量。我們做不好這個基礎工作，又如何學習豐田？
第六、 豐田模式強調準時化生產，我們就必須將準時化配送的物流體系作為前提，否則是“巧婦難為無米之炊”！試問：我們有多少企業(yè)做好了準時化物流管理和物流配送？有多少企業(yè)準好了準時化生產？
第七、 ．．．．．．
。。。。。。。
以下是一個與豐田有關的發(fā)生在中國某汽車企業(yè)的一個故事：
2002年4月，在中國某汽車集團與日本豐田汽車結成戰(zhàn)略伙伴的前夕，豐田汽車專門派出公司生產調查部的專家朝倉正司前往正醞釀著未來生產豐田汽車的某轎車公司，任務是指導該公司轎車的生產管理，也就是傳授世界著名的能夠為企業(yè)賺錢的豐田生產方式(豐田模式)。
朝倉正司在該公司的生產現(xiàn)場巡視一周后來到會議室，陪同參觀的中國同行例行公事地希望他提些寶貴的意見，這位豐田生產方式專家突然臉一掉道：“我知道你們每個人心里都想說什么”，轉身他在黑板上寫了一句話：打倒日本鬼子。臉上沒有一絲笑容的朝倉說：“我希望你們打倒我，但是你必須先強過我，你強不過我，對不起，你就必須老老實實跟我學習?！?span lang="EN-US">
聞聽朝倉正司如此狂妄之語，在座的諸多二級經理一時深感憤怒，有人甚至冒出動手揍他的念頭。但是，很快理智戰(zhàn)勝感情，一名當事者事后說：“我們后來一想，他說的話，一點毛病沒有。你想打倒他，你手無寸鐵，怎么打倒？”算起來，這是該汽車集團歷史上第三次開始學習豐田生產方式。
2003年4月7日下午，朝倉正司又來到該公司，這次到的是生產卡車的分公司，他在總裝廠、車身廠的現(xiàn)場管理當場提出了26個問題。事后，公司工業(yè)工程室主任說：“為什么人家能夠發(fā)現(xiàn)問題，而我們卻習以為常？豐田模式我們正處于學習階段，如果只簡單的理解或模仿，不對現(xiàn)場進行深入的分析和研究，并認真加以改善，那么日本專家來一次提一堆重復的問題，學習豐田模式只能是刮表面風?！?span lang="EN-US">
一個生產方式，在一個中國頂尖的很牛的公司里，在短短的20多年內被學了三次，令人頓生感慨?！拔覀冋嬲獙W就要學到精髓。你不能光學先出車后跳馬，回頭人家炮就把你吃了?！庇腥诉@樣解釋學習豐田模式不能持久或者總是不能成功的原因。
