發(fā)布日期：2008-04-02瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
豐田模式講究以下幾條準(zhǔn)則和要求：
1. 消除浪費
2. 使庫存最小化
3. 加速流動
4. 由顧客需求拉動生產(chǎn)
5. 滿足顧客需要
6. 把事情一次性做好
7. 授權(quán)給工人
8. 使TRANBBS設(shè)計適應(yīng)快速的變化
9. 與供應(yīng)商結(jié)成伙伴
10. 創(chuàng)造持續(xù)改進的文化
我們自己來分析一下，我們滿足了其中的多少個準(zhǔn)則：
1. 看不到浪費，如何消除浪費：豐田提出七大浪費，即：過量生產(chǎn)、庫存、工藝流程、動作、搬運、等待、缺陷的浪費。可是，站在企業(yè)內(nèi)部管理而言，我們從來沒有考慮過那么細，我們考慮得更多的是，“增收節(jié)支堵漏洞”這是一句口號，請問：在哪里增收？通過什么方式增收？增收幅度和采取措施是什么？最終誰來推動？推動的ＰＤＣＡ誰來負責(zé)？這是一方面，另一方面，“堵漏洞”，哪些算是漏洞？我們看得見嗎？我們永遠不缺解決問題的方法和工具，我們?nèi)钡氖前l(fā)現(xiàn)問題眼光和將這些問題當(dāng)成問題的思維方式和勇氣！然后，我們能夠?qū)⑦@些問題量化成５Ｗ３Ｈ嗎？各個部門能否真的執(zhí)行下去？站在企業(yè)外部而言，現(xiàn)在每逢講精益生產(chǎn)，我們的專家、學(xué)者、領(lǐng)導(dǎo)、講師等，都必然說到七大浪費，都是耳熟能詳，但是真正能夠引導(dǎo)執(zhí)行者和現(xiàn)場管理者發(fā)現(xiàn)和消滅這七大浪費者寥寥無幾，甚至有些高手們連車間都沒有去過幾個，這點，筆者看過超過近三十個精益生產(chǎn)講師的課件，抑或聽過課程，絕大多數(shù)都是蜻蜓點水，語焉不詳，只有極少數(shù)能夠圖文并茂，讓人一眼就明白七大浪費的落腳點。當(dāng)內(nèi)外的條件都不能夠達到發(fā)現(xiàn)乃至消滅浪費時，我們?nèi)绾蜗蜇S田模式進軍？
2. 無法界定庫存，如何使庫存最小化：眾所周知，豐田一方面說庫存是萬惡之源，另一方面他們可沒有忘記每個地方留有余量，作為“尾數(shù)”，只不過這種情況基本上是穩(wěn)定的、可控的，他們是追求零庫存。于是，當(dāng)我們經(jīng)常聽到某某企業(yè)實現(xiàn)了零庫存了的時候，第一反應(yīng)是什么？“他們太厲害了，竟能實現(xiàn)零庫存！”很不現(xiàn)實，只是一個極端；另一個極端，拼命強調(diào)“我們公司有具體情況，留有必要的庫存，不可能實現(xiàn)零庫存！”，于是乎庫存環(huán)節(jié)到處是，串聯(lián)的、并聯(lián)的庫存點，單個地方看上去不多，一盤點就莫名其妙的多了。“任何決策的失誤，最終都會導(dǎo)致庫存”，只不過庫存放在哪里，如何計算，那就是各自的神通了。其實，問題不在于零庫存是否能夠?qū)崿F(xiàn)，依照筆者所碰到的他們的瓶頸，根本就是：沒有計算合理化庫存的方法論和對于庫存的結(jié)構(gòu)界定。通常劃一條線，高于這條線就減少庫存，低于這條線就要補貨，哪里有這么簡單呢？請問：所有物料都是這條線呢還是每個物料應(yīng)該有一條線？是折算成金額呢還是數(shù)量？和淡旺季是否有關(guān)系呢？那么計算方法又如和探討？ＥＯＱ是否可以用得上呢？這個鬧心的困惑在豐田是不存在的，他們的最低庫存、安全庫存、最高庫存都是可視化的，我們能夠做到嗎？
3. 物料不能加速流動，資金如何流動：物流都不流動，資金如何流動？有多少家企業(yè)物流作的合理化、順暢化、有效化呢？沒有物流管理，如何加速流動？通過什么方式加速流動？叉車？卡車？還是軟件？還是人工？還是自動化？什么情況下采用什么樣的流動方式才能夠加速流動而且少花錢？
4. 把供應(yīng)商當(dāng)成孫子，如何與供應(yīng)商結(jié)成伙伴：豐田模式講究供應(yīng)鏈一體化，講究與供應(yīng)商的關(guān)系是“利益攸關(guān)方”，要求培養(yǎng)供應(yīng)商，與供應(yīng)商共同努力面向客戶和市場需求，從而達到快速反應(yīng)的能力。而我們呢？有多少企業(yè)的采購人員或者供應(yīng)商管理者把供應(yīng)商的利益與風(fēng)險當(dāng)成自己的呢？我們聽到更多的是“供應(yīng)商很差”“供應(yīng)商很刁鉆”“供應(yīng)商不愿意告知真相”等評語。實際上，我們在“單位采購成本最低”“運費最低”“每年降價５％”．．．的公司策略與績效下，供應(yīng)商利益已經(jīng)是象刀片一樣的薄，再加上讓供應(yīng)商使勁備貨，出現(xiàn)殘次品由供應(yīng)商承擔(dān)，就連新起來的ＶＭＩ管理方法，到了我們的企業(yè)就變成了******裸的“風(fēng)險轉(zhuǎn)移”，也難怪人家要做點各種手腳。于是乎，你防著我，我防著你，雙方處于典型的非信息對稱的博弈之中，最后只好談判，每單必談，扯皮，也許，我們爭得了一點成本上的優(yōu)勢和痛宰供應(yīng)商的快感，可是我們和供應(yīng)商一起輸?shù)袅藭r間，輸?shù)袅苏\信，輸?shù)袅藢蛻艉褪袌鲂枨蟮捻憫?yīng)能力，于是只好進行新一輪成本與風(fēng)險的轉(zhuǎn)移博弈的開始。豐田充分考慮供應(yīng)商的利益與處境，開展上門收貨、共同做園區(qū)，共同做物流，大家一體化運作，信息共享，資源共享。我們整天忙于這種與供應(yīng)商的內(nèi)耗之中，還有多少精力進行所謂的“供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”呢？
其他的還有諸如：把事情一次性做好、創(chuàng)造持續(xù)改進的文化、授權(quán)給工人、由顧客需求拉動生產(chǎn)、滿足顧客需要、使TRANBBS設(shè)計適應(yīng)快速的變化等等，我們都沒有做好基礎(chǔ)工作，如何學(xué)習(xí)豐田模式？
