發(fā)布日期：2008-05-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
海爾能夠迅速實(shí)施全方位物流改革，我們認(rèn)為主要是基于擁有和利用了下述基礎(chǔ)資源：
1、規(guī)模資源
GE公司認(rèn)為"他們不是在管理規(guī)模，而只是在利用規(guī)模"。其含義是，規(guī)模是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源。企業(yè)有了規(guī)模，可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化、研究開發(fā)、營銷等方面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。海爾經(jīng)過15年的不斷發(fā)展，整個集團(tuán)已經(jīng)擁有了較大規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，特別是在與生產(chǎn)緊密相關(guān)的物流各環(huán)節(jié)合面改革的過程中，除了自身的努力外，還需要各個分供方的大力協(xié)作。如果海爾沒有一定的規(guī)模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供方，由其迅速實(shí)施，物流改革的進(jìn)程就可能大大推遲，甚至影響生產(chǎn)，偏離改革的目標(biāo)。
2、良好的基礎(chǔ)管理
OEC管理是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天進(jìn)行全方位的管理，每個海員工都需要對本日工作進(jìn)行總結(jié)，對比目標(biāo)，找出問題點(diǎn)或工作的最短板（木桶原理），及時采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實(shí)施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。目前，海爾集團(tuán)實(shí)行了內(nèi)部"市場鏈"制度--每個員工都有一個市場，下道工序就是用戶，每個人都有下道工序，每個部門也有下道工序，這就是市場。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。市場鏈的實(shí)施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，為海爾實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)檎麄€集團(tuán)和物流改革涉及到18個產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送運(yùn)輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。實(shí)行市場鏈后，把外部市場競爭內(nèi)部化，形成整體協(xié)同，扁平化組織，使各環(huán)節(jié)能夠明確服務(wù)的目標(biāo)，相互連接，相互咬合，進(jìn)行緊密的協(xié)作，并可以分清責(zé)任，提高效率，對實(shí)施物流改革有非常重要的推進(jìn)作用。
3、創(chuàng)新精神
海爾發(fā)展的動力源泉在于創(chuàng)新。海爾認(rèn)為：強(qiáng)化以人為本的管理，其實(shí)質(zhì)就是體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新精神上。海爾與國際化大公司在技術(shù)、資金等方面都有差距，海爾的優(yōu)勢是速度、效率和創(chuàng)新。張瑞敏總裁指出："如果管理者沒有了上升空間，也將失去生存的空間。"正是在創(chuàng)新精神的激勵下，從高層管理者到車間工人，從研究開發(fā)人員到貿(mào)易采購的業(yè)務(wù)員，都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項(xiàng)的專利技術(shù)，不斷涌現(xiàn)的車間小發(fā)明，海爾的新產(chǎn)品推出速度等等，無一不是創(chuàng)新精神的反映。海爾目前進(jìn)行的物流改革，對原有運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了巨大創(chuàng)新，減少了條塊分割。它能夠順利進(jìn)行，沒有從上到下的每一位參與者的創(chuàng)新精神，是不可能實(shí)現(xiàn)的。
4、借力發(fā)展
為了保證物流改革者的科學(xué)性，海爾還邀請了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計方案，并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團(tuán)，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
海爾突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面、全面突破的方針，制定物流改革實(shí)施計劃，實(shí)施取得了階段性成果。
在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計劃，該計劃突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調(diào)的部件庫為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫，以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。
1、以立體庫為突破口，兩翼推進(jìn)。
海爾集團(tuán)經(jīng)過多次論證，從制約生產(chǎn)發(fā)展的部件庫開始進(jìn)行物流改革?？照{(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化物流中心庫。海爾國際化物流中心庫采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)精確公司提供商精確公司提供。軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位，日進(jìn)出托盤1600個。
該立體庫在物流重組的不同階段具有不同作用。
取代外租庫：采取適度集中存儲解決方案，利用現(xiàn)代化的立體倉庫取代了落后的6.5萬平方米的外租庫，用48人的庫管人員取代了原雇傭的389人的倉管人員，提高了效率，降低了倉庫管理費(fèi)用，僅外租費(fèi)用就可節(jié)約1200萬元/年。
降低物料庫存：采用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備，高效自動地進(jìn)行生產(chǎn)用物料的配送，降低了生產(chǎn)車間的物流庫存，減少了寶貴生產(chǎn)面積的浪費(fèi)。
供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使得供貨運(yùn)輸模式單元化，、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、極大地減少倒庫和分箱作業(yè)的次數(shù)，使得"目視化"管理成為可能，極大地減低了庫存、驗(yàn)收、清點(diǎn)、堆垛、抽檢、出庫等一系列存儲作業(yè)的工作量，減少了人工成本。
庫存管理自動化：通過采用先進(jìn)計算機(jī)管理系統(tǒng)，適時反映不同產(chǎn)品庫存量，便于采購員計劃的制定的執(zhí)行和生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，為實(shí)行JIT生產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。
庫存管理柔性化：立體庫所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)，更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個物流成本。
深化了企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃：立體倉庫的使用，將下一工序--車間的物流規(guī)劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的物流設(shè)備和器具，將車間進(jìn)行物流系統(tǒng)規(guī)范化。
推動實(shí)施ERP系統(tǒng)：海爾國際化物流中心立體高架庫采取先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行倉儲管理，促使集團(tuán)在采購定單的管理，生產(chǎn)計劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的客理等方面與物流中心相配套，推動集團(tuán)資源管理系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施。
2、物流容器標(biāo)準(zhǔn)化及搬運(yùn)機(jī)械化
為配合JIT生產(chǎn)模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化措施?，F(xiàn)在立體高架庫內(nèi)存放的空調(diào)，洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部的零件已經(jīng)做到使用標(biāo)準(zhǔn)化、單元化的容器，以便于堆垛和機(jī)械化搬運(yùn)；空調(diào)事業(yè)部的大部分不規(guī)則部件，如鈑金件，塑料件等，使用標(biāo)準(zhǔn)的折疊式倉庫籠6000個，可以多達(dá)四層堆垛，使現(xiàn)場更整潔，空間利用率更高，對物料的品質(zhì)保證效果更好。冰箱，洗衣機(jī)的成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節(jié)省了人力。海爾還將繼續(xù)在集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部推行標(biāo)準(zhǔn)化物流容器和機(jī)械化搬運(yùn)的措施，預(yù)期在2000年末實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的物流容器的標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化，為JIT生產(chǎn)方式的最終實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、檢驗(yàn)外移及庫存控制
利用立體高架庫的硬件設(shè)施和SAP R3管理軟件，海爾實(shí)施"立體高架庫只保存3天庫存"的政策，又根據(jù)工廠生產(chǎn)的JIT要求，在工廠區(qū)域內(nèi)，沒有檢驗(yàn)區(qū)域和時間，要求進(jìn)入工廠的物料是100%合格品，因此進(jìn)入立體高架庫的料也必須是100%的合格品，為達(dá)到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務(wù)商，推選物料檢驗(yàn)外移的戰(zhàn)略，即：由海爾派駐檢驗(yàn)人員集中在3PL處對供方物料進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)外移后，進(jìn)入海爾的物料間接地達(dá)到免檢的目的，有力地推動今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫存，節(jié)省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行。實(shí)施后的初步階段，可以節(jié)省庫存周轉(zhuǎn)資金3億元。全面推廣后，預(yù)計可節(jié)省庫存周轉(zhuǎn)資金8億元，將給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
4、以空調(diào)事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)，帶動集團(tuán)全面突破。在考察物流先進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)上，海爾聘請物流專家對目前車間的物流現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷和系統(tǒng)的規(guī)劃，從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間的物料配送的"看板"管理系統(tǒng)進(jìn)行了全面規(guī)劃，利用3PL，實(shí)施"JIT"生產(chǎn)管理模式，分供方也積極地配合海爾的物流改革，呈現(xiàn)了良性的互動。成品的集中倉儲配送管理也已納入改革重點(diǎn)，售后服務(wù)零部件的及時配送也將進(jìn)行。
