發(fā)布日期：2008-03-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： Linda
9年前，中國剛剛開始進入物流的時代，多少企業(yè)都開始躍躍欲試，希望第一批進入物流時代。但是，當時大家都不知道物流到底是個什么東西，應(yīng)該怎么搞物流。我有幸剛好在一個大型家電企業(yè)H公司工作，于是隨著該企業(yè)的物流探索之路，經(jīng)歷了歷時3年的物流改造過程，感慨頗多。
一、物流改造需要有公司的戰(zhàn)略背景支持
H公司發(fā)展到99年，已經(jīng)在家電制造行業(yè)扮演著一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司該走出中國，走向世界的時候了。公司必須要進行業(yè)務(wù)流程再造，否則，很難有大的突破。因此，在該公司良好的市場美譽度和強大的品牌美譽度以及公司雄厚的資金支持下，公司開始了轟轟烈烈的業(yè)務(wù)流程再造和物流改造之路。
二、物流改造需要有適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)支持
H公司在流程再造之前，組織結(jié)構(gòu)是以事業(yè)部為單位的高長型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的內(nèi)部控制，但對市場變化的反映較慢，各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭，不利于資源利用最大化。于是，公司開始進行組織結(jié)構(gòu)扁平化改造，讓組織能夠及時地反應(yīng)市場的變化，并及時的做出相應(yīng)的反應(yīng)。讓每一個人都面對一個市場，每個人都是一個市場。
在組織結(jié)構(gòu)扁平化的指導(dǎo)下，公司形成了幾大流為主的組織結(jié)構(gòu)：物流、商流、資金流、信息流以及集團規(guī)劃中心和制造事業(yè)部。因此，物流本部就理所當然的扮演了物流改造的角色。同時，帶領(lǐng)物流本部去探索中國物流之路的領(lǐng)導(dǎo)是集團的副總裁，具有極高的威望，這從領(lǐng)導(dǎo)力上保證了物流改造的成功。
在組織機構(gòu)整合的過程中，我作為被整合的一員，當時的經(jīng)歷和感受是刻骨銘心的，同時集團中高層領(lǐng)導(dǎo)被整合后的處境和無奈，感受是除了殘酷還是殘酷，那時讓我體會到了現(xiàn)實是殘酷的，市場需求是至高無上的。我在某個事業(yè)部負責零部件的供應(yīng)商質(zhì)量管理。后來因為整合，我們需要脫離事業(yè)部，將所有事業(yè)部的來料檢驗整合一起，成立集團供應(yīng)商質(zhì)量管理中心。那么多的事業(yè)部來料檢驗領(lǐng)導(dǎo)，整合后只有一個領(lǐng)導(dǎo)，或許這個領(lǐng)導(dǎo)還不能從我們當中產(chǎn)生，當時面對的壓力是巨大的，自己的事業(yè)前途是未知的。對于各事業(yè)部的采購領(lǐng)導(dǎo)，市場部領(lǐng)導(dǎo)等等各個被整合的部門，同樣面對這樣的處境。最終幾乎是一半的領(lǐng)導(dǎo)沒有崗位，通過競爭上崗的方式，競爭落榜的人員會被降職。當時，有一批領(lǐng)導(dǎo)就這樣離開了，這對于公司來講，或許是損失。但這就是現(xiàn)實，要經(jīng)歷物流改造的企業(yè)基本都要面對的現(xiàn)實。
三、物流改造需要有標準化的大力支持
具備了這樣的組織結(jié)構(gòu)，面對這么多不一樣甚至是沒有共同點的部品，我們將如何進行下一步整合呢？如果部件不整合，物流改造將不能發(fā)揮批量的優(yōu)勢，也就不能達到成本最優(yōu)化。所以，接下來的工作是必須要對所有產(chǎn)品事業(yè)部的零部件進行標準化整合。于是，我所在的供應(yīng)商管理中心承擔了這項任務(wù)，需要對同類產(chǎn)品制定了基本的檢驗標準，同時對同類供應(yīng)商的基本資質(zhì)要求標準化。
我們成立了標準化辦公室。首先對于集團公司的零部件按照類別分類，逐一對每類部件參考國家標準或者行業(yè)標準，結(jié)合公司實際編制基本要求。比如對于電腦板，將所有家電控制主板的生產(chǎn)工藝統(tǒng)一，制定可以量化的檢驗標準。利于我們?nèi)ガF(xiàn)場控制。另外，又對電子產(chǎn)品的可靠性要求進行規(guī)定，便于對產(chǎn)品進行可靠性量化考核。至于基本功能，則無法用統(tǒng)一的標準進行規(guī)定。于是，又產(chǎn)生了各產(chǎn)品的特殊標準。這樣，集團的質(zhì)量控制中心僅僅按照基本通用要求進行控制，產(chǎn)品部再次按照不同的使用功能檢驗。這樣的整合，我們當初并沒有意識到為什么要這樣做，反而認為在浪費資源。因為標準制定的部門，加上到供方檢查的SQE，這樣的機構(gòu)是多么龐大，費用多么高。但是，當我們所有的標準制定完了，并對所有的供應(yīng)商執(zhí)行了該標準后，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商的能力提高了，而且最大的好處是將優(yōu)秀部件的供應(yīng)商多元化了，為集團提供多種服務(wù)，加深了和集團的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
四、物流改造需要有供應(yīng)商的大力支持
物流改造最關(guān)鍵也是難度最大的一點是供應(yīng)商的支持。在這點上的阻力之大，是我們預(yù)先沒有想到的，甚至有些措手不及，還借用了集團最高領(lǐng)導(dǎo)的力量。
難度之一，為了跟上集團信息化的發(fā)展，以及集團JIT推行后，對庫存的轉(zhuǎn)移所要承受的成本壓力等等各方面的高要求，需要供方有足夠的管理實力和資金實力?；谶@些要求，加上集團更加嚴格的產(chǎn)品標準要求，以前多數(shù)較小的供方無法滿足集團的要求。所以，在2000多家供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中，開始了轟轟烈烈的供應(yīng)商優(yōu)化運動。在淘汰差的供應(yīng)商之前，首先必須引進國際化多元化的供應(yīng)商。當初為了快速在短時間內(nèi)引進廠家，我們對供方的資質(zhì)考核很簡單：看其現(xiàn)有客戶，如果已經(jīng)在給世界500強中與我們同類的企業(yè)供貨，直接引進，沒有引進成本。還有一個最有效的引進措施是，對于電子、電器、鈑金、塑料、印刷等每類部件，集團和國際化的廠家合作，提供各種優(yōu)惠資源，將其吸引到集團周圍建廠，專門為集團配套，達到雙贏和競合的目的。
講到這里，我們似乎有些不理解，這樣的供應(yīng)商，價格會便宜嗎？何談降成本呢？當時我們也不明白，但是工作仍然要繼續(xù)。
在優(yōu)秀的供方引進基本告一段落后，淘汰廠家的工作開始了。我們組成幾個組，在全國各地評審并進行同類廠家對比，排列順序后，根據(jù)不同的部件制定1010優(yōu)化方案，也就是前10%繼續(xù)批量供貨，后10%直接淘汰，中間80%不同程度的限期整改，根據(jù)整改的效果再次優(yōu)化。該項優(yōu)化廠家的工作持續(xù)了1年多，最后將廠家數(shù)量從2000多家優(yōu)化到1000家以內(nèi)。經(jīng)歷了這項馬拉松似的工作，其中成績的喜悅，過程的無奈，還有些許的后怕，只有經(jīng)歷過的人才能體會。我們主要從事審核優(yōu)化工作的人員，以及決策的領(lǐng)導(dǎo)，面對金錢的誘惑，面對武力的威脅，我們必須要挺住。在每一次決定要淘汰哪個廠家的時候，仿佛就看到一個工廠為了生存而渴望的眼神。多數(shù)廠家，就是專門為H公司供貨，一旦沒有供貨資格后，就要倒閉，工人將無法生存。那時侯，我們真正的體會到了市場競爭的殘酷。沒有辦法，一切事物都遵循達爾文進化論：優(yōu)勝劣汰！
難度之二，為了信息化，為了目視之數(shù)，為了生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔，必須要求供方購買標準周轉(zhuǎn)箱，包裝要單元化。這項工作同樣遇到了前所未有的阻力。供應(yīng)商聯(lián)合起來，幾乎到了要罷工，共同宣布要停止向H公司供貨的協(xié)定。集團面對這樣的突發(fā)事件，出動了最高領(lǐng)導(dǎo)，費了周折，雙方都有些妥協(xié)后，才達成了一致。從此以后，集團在推動后續(xù)工作中，多了些為供方考慮的條件，也就是這樣做以后，集團的物流改造工作才得以順利開展，并取得相對成功。
當然，在歷時3年的集團物流改造道路上，還需要各方面的努力和支持，比如需要企業(yè)強大的資金實力做保證，還需要超前的領(lǐng)導(dǎo)思路，當然還需要企業(yè)本身的品牌實力以贏得供應(yīng)商的支持等等。由于我沒有親歷親為，所以不便于詳述。
就此擱筆。
以上僅是我在9年前經(jīng)歷企業(yè)物流改造過程的親身感受，在這里敘述出來，希望能夠給正在經(jīng)歷物流改造或者即將經(jīng)歷物流改造的企業(yè)和個人一些幫助。
