發(fā)布日期：2010-03-29瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
接下來是昨天我們對A汽車五廠進行了現(xiàn)場的走訪和跟大家做了一些座談，今天就把昨天的一些感想集成一下。集成一下這個概念，我昨天晚上也想了一個晚上，就發(fā)現(xiàn)了一個這樣的事，如果我們五廠要想小改，說實話，不用我們咨詢公司出面。
因為咱們這個團隊非常執(zhí)著，非常敬業(yè)，而且不乏專業(yè)的見解，很多專業(yè)的，比如說，昨天晚上我們謝總回答了我的很多問題，當大部分人不能夠理解的時候，他能夠回答的非常的好。當然李總在緊急關(guān)頭的時候做了一些系統(tǒng)化的解釋，也就是說在這樣一個團隊和領(lǐng)導方向下面，如果要解決一些局部問題的話，應該說是不用請咨詢公司的。即使你要請，我的建議，如果是小改的話，你看哪個咨詢公司老師專業(yè)的話，請他過來轉(zhuǎn)兩圈，講兩天的課，你的問題基本上都解決了；
如果是大改的話，那就會是從體系的層面上來做。那就可能牽涉到各個部門，有些部門就可能要修掉一些邊角，修掉一些壁壘呀等等。就會出現(xiàn)這樣一種情況，就是你說的可能是專業(yè)的，但是在企業(yè)里面未必會有人響應。咨詢公司一般會從系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、可持續(xù)發(fā)展等方面出發(fā)，綜合各個方面的因素，得出合理化、有效化地方案和結(jié)論，這種結(jié)論，往往相對更具有可執(zhí)行性，這是我在中國企業(yè)做咨詢的時候的一種體會。
基本印象是目前我們已經(jīng)滿足了汽車整車廠的發(fā)展框架，畢竟我們不是一個新廠，畢竟前面有一個微型車作為基礎(chǔ)，后期的規(guī)模化生產(chǎn)和精益化生產(chǎn)就有一個很好的堅持的基礎(chǔ)。無非就是我們的物流中心RDC離得遠一點，或者我們的門開得好不好的問題。其實還是具備了汽車行業(yè)物流供應鏈一體化的基本思想。
昨天李總問我我們的水平到了一個什么地步，我昨天講了相當于J公司的水平，但是我早上跟謝總又說了一句：其實我們四周不是圍了雨篷嘛，在二廠這邊，雨篷深度大概六米左右，放滿了很多物料，有很多物料是不明狀態(tài)的，這個也是實際現(xiàn)狀。但是如果產(chǎn)量增加的話可能會延伸到12米雨篷，因為物料會更多。我跟他說了，如果延伸到12米雨篷的話，那么就相當于N公司了。在廣州那里有個N公司，他們的物流管理水平也跟我們差不多。內(nèi)部也是三三兩兩的箱子，外部全是物料。不是說我們跟他們?nèi)ケ仁裁礀|西，單是從現(xiàn)場而言，就是這個樣子，要提升？容易，也不容易；必要，也不必要。
我昨天也講了一句話，如果按現(xiàn)有的不發(fā)展的情況下，就這樣走下去的話，A汽車公司今天的水平也未嘗不可，應該說已經(jīng)達到了一個很好的相對優(yōu)化和平衡了。
那么第三個方面是有了良好的物流運作管理，第三方物流伙伴，雖然我們出現(xiàn)了問題或者想起問題來的時候都會說M物流公司做的不怎么樣，就是說在A汽車公司這里。但是，M物流公司在其他的主機廠做的還是可以的。同樣的企業(yè)文化和管理制度，所以說這個伙伴還是不錯的。那么問題就是我們互相如何交互評分合服務的—同樣是服務，為什么在其他主機廠就好，到我們這里就不好呢？這個值得思考。
第四，目前我們的流程也是非常的完善的。因為我昨天問到的一些問題，流程上都是有的，只不過現(xiàn)在的問題就是流程和我們實際管理上面是有一些差異的?；蛘哒f流程掛在墻上，說在嘴上和印在文件上，我們是不是最終能夠落實在手上。有好的流程，我們怎么把這個流程變成現(xiàn)實。
第五，我們也有自己的標桿，比如說南京D汽車公司。D汽車公司還是不錯的一個企業(yè)，或者說有它不錯的企業(yè)管理文化，并且是累積出來的。
能夠提升的點上我們找了12個點，不一定對，因為是昨天臨時整出來的，圖片也只插了一小部分。畢竟還需要深入調(diào)研，所以我們還是比較謹慎的。
第一，是我們在昨天開會的時候，可能是石總沒來的原因，所以我們沒有明確的看到物流與供應鏈達成的戰(zhàn)略和步驟。即使是一年之內(nèi)要達到D汽車公司這樣的水平，或者是做標桿的話，我們的詳細的步驟，我不知道在做的是不是都有？比如說李總這里有沒有，比如說謝總這里有沒有，我相信謝總這里肯定有，因為他離石總是最近的。但是即使李總、相助、謝總在座的各位都有的話，我們每個部門是不是都知道，都能夠理解，都能夠達成共識。這點非常重要，如果有共識的話，我們的團隊又這么努力，凝聚力就非常的好，這個結(jié)果就會好。但是如果這個共識沒有達成，而各個部門又非常的努力，就會出現(xiàn)一個這樣的問題。每個部門做起來都是對的，但是一加起來就不對了。
我給大家打個比方：采購部門，公司給采購部門的KPI指標是希望他們的采購價格低一點，希望他們的運費低一點，希望他們的狀況少一點，希望他們的供應商的能力強一點，這是肯定的。為了達成這個指標，采購就要和人家談判，而談判最終是以你的量作為最終砝碼的。所以采購要想拿到這個KPI指標的話，就一定會批量采購。那批量采購的話，可能庫存就上去了。而這個庫存不管是在供應商家里還是在我們家里，都會成為供應鏈上的庫存，大家都知道“羊毛出在羊身上”，而供應鏈上的庫存，最后都會反饋到我們這里來，只不過未必會表現(xiàn)為價格而已，反而會表現(xiàn)為其他的問題。所以采購部門一努力完成他們的KPI，我們的原材料或零部件的庫存就上去了，但是他完成了他的KPI指標。那么生產(chǎn)，生產(chǎn)要努力就不希望停線，所以生產(chǎn)線上的人永遠有這樣一個心態(tài)，他永遠希望你的安全庫存越高越好。當然沒有這樣說，就是希望我要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品你就有什么樣的物料。其實M物流公司為什么會把一些過多的物料放在現(xiàn)場，也未嘗不跟生產(chǎn)心態(tài)有關(guān)。我自己原來在Z公司就是管生產(chǎn)的，我最怕停線了，因為停線他考核的是我。直接損失的也是我，是我的生產(chǎn)時間，所以我希望你不要因為缺料而導致我的停線。那為了不停線就會產(chǎn)生安全庫存；銷售也一樣，不管是4S店還是經(jīng)銷商都希望客戶什么時候要什么車我們就能夠提給他，能夠及時給他，因為車子賣的越快，我們的周轉(zhuǎn)率越快，當然盈利能力也就越快。所以他就要保證要求盡量少缺貨，保證安全庫存。所以這三大巨頭都完成了他們的KPI指標，結(jié)果我們的總的庫存也就上去了。但是在每個部門本身來講這種情況是看不出來的。
如果企業(yè)有了這個物流達成戰(zhàn)略和步驟的話，這種情況就會相對避免，或者說各個部門都會涉及到一種平衡，一種系統(tǒng)的均衡，而不是局部平衡和無序的平衡。
目前我們暫時沒有看到A汽車由于戰(zhàn)略帶來的各個部門的均衡。所以會產(chǎn)生各個部門節(jié)點上的問題，而節(jié)點正好又是庫存產(chǎn)生的最大原因，因為“響應時間不夠”嘛。
第二，是已經(jīng)推動了精益生產(chǎn)的思想，但是沒有深度的精益生產(chǎn)所需要的的精益物流標準和要求。這個傳承了第一條的來說，我們其實有精益生產(chǎn)，這個就算戰(zhàn)略目標吧。但是A汽車可以把精益生產(chǎn)作為5年、10年、20年的戰(zhàn)略目標的，但是近2、3年之內(nèi)我們A汽車的精益生產(chǎn)要做到什么深度，就像我昨天提到的，我們這個邏輯關(guān)系，線邊數(shù)量的邏輯關(guān)系式200個還是100個還是50個，不一定就是為了要定這個細節(jié)，但是我們是沒有概念的，就是說目前我們沒有這個數(shù)量的概念。所以沒有這個數(shù)量概念的話就是，有些段、有些工位、有些物料、有些員工或者有些車間的精益生產(chǎn)會很好，因為他比較成熟。因為這個員工比較熟練，因為這個團隊不錯，因為這個領(lǐng)導也不錯，那么他就能夠做得很好。但是一般這個團隊，比如說我上次來參加這個會議的時候是另外一位領(lǐng)導是吧，但是如果這個領(lǐng)導帶領(lǐng)這個團隊做得很好，這個領(lǐng)導一升官了或調(diào)到另外一個部門了，就沒辦法推動了。
也就是說這有兩個問題：
1、是我們精益生產(chǎn)的標準化沒有一個體系，會因為不同的人或不同的領(lǐng)導而帶來經(jīng)驗值。所以我在RDC的時候就問了M物流公司的一位，我問：“你這個倉庫里面的管理（我是問的吳小姐是吧）如果是讓她去管咱們這個倉庫，要去找一個物料，她是不是進了倉庫馬上就能夠找得到，我估計你是沒有信心對不對？我不知道有沒有啊?！本褪羌僭O(shè)一個領(lǐng)導，比如說是李總，你要進這個倉庫找一個物料，你能不能在3分鐘或10分鐘之內(nèi)把這個物料找到拿出來，我相信他拿不出來。這不是你的問題，其實這有兩個原因：一個原因是你找一個小時也找不出來，那就說明這個人太笨了，你找了一天也沒找到是吧，但是一般人們都不會承認自己太笨了，所以只有另一個原因，就是你的現(xiàn)場管理的太差了。但是你不能怪M物流公司管的太差了，是因為他沒有做可視化和精準化的標準。也就是說我們管理的最高境界是不管這個現(xiàn)場，不管這個生產(chǎn)現(xiàn)場還是物流現(xiàn)場還是分揀現(xiàn)場，有這么一套標準，傻瓜都能找，所以在不管是歐美系列還是日韓系列的都強調(diào)這樣一種管理叫“KISS”，我相信大家都認識這個單詞對吧，叫KISS管理方法，Keep it simple stupid，就是讓它簡單化、傻瓜化—傻瓜化管理，你有了標準才能有傻瓜化管理。目前我們看不到傻瓜化管理，我們后面會提到一個可視化管理。你沒有標準什么都沒有辦法做出來、顯現(xiàn)出來，所以每個員工過來看到的是不一樣的，同樣是精益生產(chǎn)，同樣是精益物流，我昨天也說了一下，李總說的精益生產(chǎn)和張小姐說的精益生產(chǎn)跟RDC說的精益生產(chǎn)跟我說的精益生產(chǎn)跟謝總說的精益生產(chǎn)，除非被統(tǒng)一證實過，否則的話是不一樣的。即使我們在座的是一樣的，我們的員工的理解也是不一樣的。精益生產(chǎn)不就JIT嘛，簡單吧？但是即使講到5S他的理解都不一樣。所以我們要有這樣的一套標準和要求。
2、有了標準之后，當然也要有標準達成共識的、一套使能的方法。使能的意思是把標準做完了，員工不用考慮，沒有個人情緒，他就能夠自然而然地做到我這個標準所需要的。比如說我們的重力式滑移貨架，這種斜的貨架，更多的是用在倉庫和揀選里面，那么它對保證先進先出（FIFO）是非常有好處的。我們以前要去控制先進先出的話，包括我們現(xiàn)在RDC要控制先進先出的話是有難度的。我們現(xiàn)在的模式是更容易先進后出，所以我們做的標準要有使能的一套系統(tǒng)化。目前A汽車是缺這個的。如果是在家電行業(yè)、在乳品行業(yè)或是在食品行業(yè)，尤其是家電行業(yè)這塊是它倒未必是非常重要的，但是在A汽車，我們作為整車廠，不管你把誰作為標桿，平均的水平都要求有這套的，要有這套標準體系的，否則你這個汽車質(zhì)量、是沒有辦法跟上市場標準的；更何況還需要可追溯性呢？
第三，物流包裝不合理，不匹配，物料搬運的活性指數(shù)相對低，那么這里也是針對第二條來說的，沒有標準嘛，所以我的包裝是各異的。說起來我們A汽車采購也好、物流也好是有標準交給供應商，你的物料應該怎樣包裝，這個是肯定有的對吧，而且我們也看到了。但是我們說的這個標準是你有沒有一體化的標準，也就是說A供應商的物料和B供應商的物料和C供應商的物料他們的包裝之間是有邏輯關(guān)系的，因為他們最終的這些產(chǎn)品物料是要裝到我的某一部車上的，而它跟這個車最大是有相關(guān)性的，叫做BOM決定的關(guān)聯(lián)需求，它的數(shù)量和形狀都是要匹配的。目前我們是沒有這么做的。也就是說A物料就是按A物料來裝，B物料按B物料來裝，裝起來由A物料來講它是優(yōu)秀的，沒有問題的，B物料它也是沒有問題的，但是放在一個物流體系來講它就有問題了，我不知道大家能不能理解我這個意思啊。所以等到我們集中分揀的時候，大家現(xiàn)在也可以去看我們分揀包裝的地方。分揀，員工10個箱子房子一個斜的車子上面，也許叫揀選也許叫配送吧，一個車子放在這個地方，車子是很大的，大概有一兩百公斤吧，都是女員工在揀選。箱子放在中間，我拿了一個物料就“啪”地扔過去了，是這樣的吧，大家可以去看一下。都是扔過去的，同志們，我們做的是汽車，我要是看到這個我是不敢買A品牌汽車的，真的，你都是丟過去的。剎車片、安全帶、里面的拉索、里面的油管、銅管什么的，就這么扔過去的。你前面的質(zhì)量再好，這么一扔的話可能就壞了，這個是相當可能的。但是這種情況我們看到的時候就會說，“我們的員工素質(zhì)就是這么差，喜歡這么扔，懶”，其實不是的。我們的包裝體系、搬運體系沒有設(shè)計好，這是人機工程學方面的一個問題。我昨天問了一下我們有沒有IE對不對？工業(yè)工程部門，據(jù)說是沒有的。或者說目前有這個專業(yè)的人，但是沒做這個事，我們?nèi)边@樣一個部門，要做人機工程分解。怎么讓員工進、存、儲、出、揀、用這個過程更舒服，要按照員工的身高和伸手伸展的幅度去設(shè)計它。所以我們在T公司做方案的時候，大家可以去看的，因為他是你的供應商，是我們?nèi)桃?guī)劃的，也是我們宋小姐做項目經(jīng)理，我也在那里呆了很久的，就在F汽車公司旁邊。可以去看，它的新廠搬廠過來了。但是一樣的可以看到這些問題，它是不允許扔的，那怎么辦呢？我們給他設(shè)立每一個物料做的過程里面都要設(shè)計跟他個人身高相稱的工位器具，而且讓他做好了放在這里，是不超過0.5米。揀選也好，放也好，都不超過0.5米。可是到了我們整車廠反而每個物料都扔一遍，所以有時候說我們的狀況多呀，這種情況下狀況就多了，再加上我們的汽車零部件很多是免檢的是不是？免檢的前提是你的質(zhì)量都是好的，但是我們現(xiàn)在免檢了，所以這么一扔壞了，是我們自己的問題，因為它已經(jīng)進倉了，你要怪誰都沒辦法怪，但如果你真的要怪的話，你也可以說我強勢，要把它退回到供應商那里。所以包裝和物料搬運方面是一個大問題。
另外揀選完了到了我們汽車裝配線上，我不知道大家有沒有注意到這個問題，包括我們物流的，很多物料都是箱子放在地上，而且到了裝配的時候，它拉著我們配送的配套箱放在車子的旁邊下面，你會發(fā)現(xiàn)假設(shè)我這個箱子里面有100個物料，不管是1個員工還是100個員工去做，每個員工那一次物料都得彎腰，彎一次腰下去2秒鐘，揀一下，他還要剖箱，剖一下2秒鐘，起來又要2秒鐘，裝配可能只要2秒鐘，所以你就發(fā)現(xiàn)了，這個員工一共工作了8秒鐘，只有一個2秒鐘在工作，還有3個2秒鐘在干啥？彎腰，揀選，起來，也就是說這個員工的有效工作效率只有25%，這個大家能夠理解是不是？你看他很忙呀，其實他很累呀，每天這么彎腰，裝配100套就要彎100次腰，都是年輕人，年紀輕輕把腰給彎壞了就麻煩了，所以這也是我們沒有考慮人機工程學的一個原因。
而汽車行業(yè)，你去看看豐田所謂的JIT精益生產(chǎn)的基本框架，標準作業(yè)和作業(yè)標準和人機工程學，必須要把IE這塊放上去。我們目前這塊是缺的，那么我們就要把它給考慮上來。否則的話你25%，比如說對面的這一排，我們這條流水線，謝總這邊開始，他的工作效率是25%，李總假設(shè)是60%，第三位40%，第四位50%，第五位100%，第六位80%，我們可以想象一下我們這條流水線的工作效率是最高的、最低的還是平均的？大家知道嗎？我們一般會認為是最低的，因為約束理論嘛，但是錯了，我告訴你是不對的！是20%×30%×60%×100%×…，這樣一來的話你的效率就低了。所以我昨天在現(xiàn)場觀察，好像是跟你溝通的對吧？在溝通的時候就提到這個問題，我說：看樣子我們到11點完成260臺是沒有問題的，是不是？我們不是100多臺嘛，10天。也就是我們在設(shè)計產(chǎn)能上在我看來，其實還可以提高20%到30%的。原因在哪里呢？是因為我們設(shè)計的方法是按照微型車的標準，那么我從這里看，如果是按照微型車來的話，微型車其實也可以，因為在這個過程里面每個員工其實都有實際工作效率的損失，而精益生產(chǎn)里面最強調(diào)的就是浪費。員工在這里做無效工作。那么這個過程是有很大的改善空間的。如果每個員工都能夠做到不用彎腰，不用轉(zhuǎn)身，不用走動拿物料，不用去處理裝配意外的事情的話我們的效率還可以大大的提高，這個是絕對可以的。
當然話又說回來，假設(shè)李總跟我講，邱老師這個你就說的過了，我們公司不用再提升了，這又是另外一回事，我想沒這事對不對？現(xiàn)在這么好的市場環(huán)境，所以我們現(xiàn)在要考慮物料搬運的活性指數(shù)。
第四，沒有一體化的獨立的物流管理組織結(jié)構(gòu)，無法從供應鏈全程關(guān)注物流與庫存。目前我們的庫存也好，物料也好，流動也好，都是分段的，昨天我們有提到。那么久沒有一個全程關(guān)注的部門來從上到下來監(jiān)控和考核。這樣的話我們的運作過程就會產(chǎn)生很多節(jié)點，內(nèi)部供應鏈就會變得比較長，這個就不用多說了。
