發(fā)布日期：2010-07-09瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 邱伏生
那么要系統(tǒng)化改善的話，第一個(gè)要求有精益物流達(dá)成步驟，其實(shí)到了這里大家就很理解這些問(wèn)題了。
第一個(gè)，我們的戰(zhàn)略定位，我們要做到幾分，比如說(shuō)要做到8分，8分是要具備那些條件的？那么我們就有10個(gè)在線物料（或者包裝單元）或者20個(gè)指標(biāo)來(lái)設(shè)定它，所以你一切改革你都要達(dá)到這8分的數(shù)位指標(biāo)。
然后第二個(gè)，物流的方針是什么？大家可以去看看海德世，去看看豐田，去看看福特 他們都有物流方針的。我們都知道我們公司都經(jīng)過(guò)ISO， ISO里面不是有個(gè)質(zhì)量方針嘛，質(zhì)量方針是要深入人心的。目前我們的物流方針我們自己都不知道，當(dāng)然你就不做到我們和戰(zhàn)略要求或者標(biāo)桿企業(yè)間的差異到底在哪里；也就是說(shuō)我們?nèi)绻麤](méi)有標(biāo)桿的話現(xiàn)在是最好的，沒(méi)有比較嘛。那么有了標(biāo)桿的話，這里是3分，或者這里是8分，這里是5分。我們真正要做到不是說(shuō)我們要具備5分，這個(gè)已經(jīng)是過(guò)去了，或者說(shuō)已經(jīng)是基礎(chǔ)了，踩在腳下了，我們要做的是后面的3分，以及如何去打底，真正的達(dá)成才是關(guān)鍵的，所以我昨天也講了，即使豐田的人來(lái)我們這里，也未必能給A汽車公司解決問(wèn)題，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)需要的是這個(gè)達(dá)成的步驟，需要是這個(gè)提升的過(guò)程（豐田模式更多的可以理解問(wèn)是一種目標(biāo)或者是愿景），而這個(gè)過(guò)程光靠這些外來(lái)的理念、外來(lái)的這些標(biāo)準(zhǔn)、外來(lái)的這些運(yùn)做方法，是無(wú)效的—更何況還有中國(guó)思維方式的人呢？！
這里我給大家講一個(gè)例子，當(dāng)初中國(guó)的H 公司跟日本的M公司合資成立一個(gè)洗衣機(jī)工廠的時(shí)候，H 公司總裁Z先生簽完合同的時(shí)候就問(wèn)日本的總裁。他說(shuō)：三本先生，現(xiàn)在我們是合作伙伴了，你能不能給我一個(gè)好的管理體系，讓我們H 公司也盡快的提升？這個(gè)總裁拿了一本本子就丟給他，說(shuō)你就按它們做就好了，你就能夠提升十年。Z總拿來(lái)翻了一下，是5S、6S的手冊(cè)，發(fā)現(xiàn)這些東西H 公司都有，他就說(shuō)：這些東西是我們H 公司沒(méi)有用的，我們H 公司早就做過(guò)了，我們現(xiàn)在也在做這個(gè)事，發(fā)現(xiàn)效果是有限的。就把它還給了三本先生，這個(gè)三本先生拍著桌子勃然大怒說(shuō)：算了，我我很失望！你們中國(guó)人就是這個(gè)德性，又比不上人家，管理又差，水平又差，脾氣又大，又置別人的東西不以為然。這套東西在我們?nèi)毡居昧藥资暧玫姆浅：?，為什么到了你這里就沒(méi)用了呢？Z總淡淡地一笑，他就說(shuō)：就像過(guò)紅綠燈一樣，日本人德國(guó)人過(guò)紅綠燈紅燈停綠燈行，沒(méi)有問(wèn)題，但到了我們中國(guó)，紅綠燈照樣有，穿馬路的照樣有。過(guò)馬路的那位心里說(shuō)了：紅燈那是說(shuō)別人，那不是說(shuō)我。所以5S、6S在我們中國(guó)也推了，沒(méi)有用，為什么沒(méi)有用呢？因?yàn)槟銈兊聡?guó)人或日本人要求員工每天擦6遍桌子，他就老老實(shí)實(shí)地擦6遍桌子，我們中國(guó)人做5S，要做宣誓，他們宣誓說(shuō)要怎樣怎樣---做這個(gè)5S、6S精益生產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)候在這里宣誓，也拿著一個(gè)東西，什么什么目標(biāo)在這里宣誓。第一天宣誓要他們?nèi)ゲ磷雷?，?span lang="EN-US">6遍，領(lǐng)導(dǎo)在這里看他8遍他都會(huì)擦，是不是？我們就是這樣的，所以以前每個(gè)禮拜五都會(huì)有大掃除嘛。宣誓時(shí)他8遍都會(huì)擦，結(jié)果第一天第二天第三天過(guò)去了，領(lǐng)導(dǎo)不再看了，該進(jìn)入常態(tài)了。比如說(shuō)到了第三天時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不在了，或擦到第三遍的時(shí)候他用手抹了一下，發(fā)現(xiàn)和第四遍是差不多干凈，所以擦三遍就可以了。到了第四天的時(shí)候，擦三遍，他發(fā)現(xiàn)在第二遍的時(shí)候就跟第三遍差不多…到了最后一天上班的時(shí)候，用手抹一下，哎，這跟我昨天擦一邊差不多，所以算了，我今天不擦了。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)看到的話問(wèn)：你怎么今天沒(méi)有擦桌子啊？他就說(shuō)：你不就是要桌子干凈嗎?你看我桌子那么干凈，我擦與不擦有什么關(guān)系呢？領(lǐng)導(dǎo)是啞口無(wú)言！我們是這樣回答的，但是到了日本不一樣的，在日本他讓擦6遍他會(huì)實(shí)實(shí)在在擦6遍的，這就叫傻瓜式，這就叫執(zhí)行力，我們H 公司的人是不會(huì)像你這個(gè)樣子的，我們學(xué)會(huì)了偷懶，所以我們要的是結(jié)果，你們做的是過(guò)程。我們現(xiàn)在要的是過(guò)程，所以怎么去達(dá)成它是最重要的，那么要求我們將各種戰(zhàn)略能過(guò)分解到各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)，他才能達(dá)到使能的概念，所以我們要在這個(gè)方面去動(dòng)腦。
第二個(gè)問(wèn)題呢是，物流管理組織結(jié)構(gòu)要有一個(gè)綜合管理的團(tuán)隊(duì)，不管是誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)叫什么名字，但是要賦予他這種權(quán)利，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)，甚至是銷售，整個(gè)這個(gè)產(chǎn)供銷一體化和這個(gè)物流一體化他要承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然庫(kù)存也應(yīng)該由它來(lái)承擔(dān)責(zé)任。所以到貨管理，RDC的監(jiān)控，考核、分解和配套的管理，推動(dòng)管理這些過(guò)程都應(yīng)該由這些部門來(lái)監(jiān)控的，那么由這個(gè)部門來(lái)提出考核體系，它就相當(dāng)于一個(gè)審計(jì)部門或紀(jì)檢委的一個(gè)部門，建立這樣的一個(gè)部門，包括這個(gè)部門還要做戰(zhàn)略，公司每個(gè)時(shí)候應(yīng)該怎么做物流的戰(zhàn)略，包括IE，包括包裝等等的標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該由這個(gè)部門來(lái)做，所以這個(gè)部門應(yīng)該是物流的核心動(dòng)力部門。
第三個(gè)方向，是供應(yīng)商物流管理優(yōu)化。
首先，我們今后在評(píng)審供應(yīng)商和引進(jìn)供應(yīng)商（專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供應(yīng)商開(kāi)發(fā)）這一塊的時(shí)候，對(duì)于供應(yīng)商，物流標(biāo)準(zhǔn)要納入進(jìn)來(lái)。西門子、通用和福特他們?cè)谶x供應(yīng)商的時(shí)候，原則上是選前三強(qiáng)的供應(yīng)商，第二是要求供應(yīng)商把他當(dāng)成是前三強(qiáng)的客戶，第三個(gè)要求供應(yīng)商能夠培養(yǎng)他的供應(yīng)商，就是供應(yīng)商培養(yǎng)能力，我們A汽車公司去考察這個(gè)供應(yīng)商的時(shí)候，還要考查這個(gè)供應(yīng)商培養(yǎng)供應(yīng)商的能力，這叫供應(yīng)鏈延伸。這個(gè)才是你們要去做的。因?yàn)楹芏嚯[患都是在供應(yīng)商的手里潛伏的，這個(gè)是在供應(yīng)商的物流標(biāo)準(zhǔn)里面采取的機(jī)制；
其次，是供應(yīng)商的物流能力能不能滿足我小批量多批次的要求和到貨、包裝和快速效率的問(wèn)題。
第三，能不能參與我們的界面參與我們的預(yù)約機(jī)制，這個(gè)預(yù)約機(jī)制里面要有一套的游戲規(guī)則。那么還有可能是供應(yīng)商送貨問(wèn)題，送貨如何預(yù)約，如果是上門送貨就milk run這個(gè)行業(yè)里應(yīng)該知道這個(gè)概念，milk run的說(shuō)法又是怎么去做的？所以這個(gè)要有到貨預(yù)約機(jī)制，這個(gè)預(yù)約機(jī)制跟我們現(xiàn)有的物流模式有可能不一樣。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候又會(huì)提出我們的物流信息管理平臺(tái)來(lái)支持這種供應(yīng)商物流管理的優(yōu)化。然后呢，就是供應(yīng)商到貨管理。怎么到就是時(shí)間與數(shù)量問(wèn)題了，當(dāng)你將數(shù)量問(wèn)題控制好了，庫(kù)存就好辦了，做供應(yīng)商管理部門的人一定要將供應(yīng)商這一塊當(dāng)作是你的時(shí)間一樣，供應(yīng)商庫(kù)存其實(shí)就是你的思路，應(yīng)該是這么一個(gè)概念。如果我們能把供應(yīng)商的庫(kù)存放入我們的視覺(jué)范圍內(nèi)的話，才可以有效地降低供應(yīng)商的供貨成本，供應(yīng)商才能夠感受到你的管理突出所帶來(lái)的效益。
其實(shí)我就給廣州豐田做個(gè)這樣一個(gè)的合作，他們?nèi)ポo導(dǎo)供應(yīng)商每年挑十家供應(yīng)商出來(lái)，談判呢，因?yàn)樗麄円彩菃?wèn)過(guò)供應(yīng)商說(shuō):你們跟我合作賺錢嗎？供應(yīng)商說(shuō)不賺錢；廣州豐田的人就講：OK，你不賺錢你可以去做兩件事，第一個(gè)，撤銷你們的業(yè)務(wù)，你們不要跟我合作了，不賺錢你還在這里合作說(shuō)明你是心懷鬼胎的；第二個(gè)就是你想賺錢嗎？想賺錢回去把你的報(bào)價(jià)重新報(bào)一遍。供應(yīng)商應(yīng)該高興要命：這個(gè)傻瓜，我說(shuō)不賺錢他就要再報(bào)價(jià)，讓我賺錢，他就加了20%上去。其實(shí)他原來(lái)已經(jīng)包含了20%。報(bào)完了，拿給廣州豐田，豐田采購(gòu)部門的人就問(wèn)他：還加嗎？供應(yīng)商想我們不加了，我們?cè)偌泳筒缓靡馑剂耍妥兂杀├?。他就講：我們不加了。又確認(rèn)一句：你真的不加了嗎？不加了，這是最后報(bào)價(jià)。
OK！廣州豐田的人拿著計(jì)算機(jī)去給你算，你的采購(gòu)成本多少、生產(chǎn)成本多少、庫(kù)存成本多少、銷售成本多少、運(yùn)輸成本多少、折舊成本多少都去給你算一遍，算完了之后就發(fā)現(xiàn)多出40%。全部去掉了，40%我去掉。20%的利潤(rùn)我讓你賺錢，還多出20%，所以最后的談判就在這20%上。汽車行業(yè)這個(gè)采購(gòu)的成本幾乎都是透明的，采購(gòu)的人員都是知道的，無(wú)非最后就是管理成本，后來(lái)大家的談判就在這20%上面了。結(jié)果就問(wèn)你怎么多出了20%？供應(yīng)商就講：那是因?yàn)槲覀冇袔?kù)存、有報(bào)廢，所以這20%必須由你廣州豐田來(lái)承擔(dān)的，因?yàn)闆](méi)有你這個(gè)單子我就沒(méi)有報(bào)廢。廣州豐田最后就問(wèn)了一句話：你是要這個(gè)單子還是承擔(dān)這個(gè)報(bào)廢，你兩者選一個(gè)。當(dāng)然選擇單子，否則20%的盈利也沒(méi)了。
豐田的人還說(shuō)了：你承擔(dān)了這20%的報(bào)廢的話，我們可以做一個(gè)這樣的事，我挑就挑其中戰(zhàn)略的十家或是報(bào)廢比較大的十家。派出一些咨詢團(tuán)隊(duì)去幫助這些供應(yīng)商優(yōu)化它的庫(kù)存體系、庫(kù)存體系，超過(guò)一百萬(wàn)的話，大家談一個(gè)框架協(xié)議四六開(kāi)，供應(yīng)商得六、廣州豐田得四，所以超出一百萬(wàn)就有四十萬(wàn)歸廣州豐田，結(jié)果我們給它降低了一個(gè)億了，就有四千萬(wàn)歸廣州豐田所有，但是它不要現(xiàn)金----下次我不是還要采購(gòu)嗎，把你的四千萬(wàn)分?jǐn)偟讲少?gòu)上去，那價(jià)格不就降下來(lái)，供應(yīng)商高興廣州豐田也高興，當(dāng)然我也高興，那叫多贏。大家都賺了錢、省了錢、降了錢，但是賺的是浪費(fèi)的錢。所以大家都知道精益生產(chǎn)上面講的七大浪費(fèi)，很多都是從供應(yīng)鏈的源頭開(kāi)始帶來(lái)的浪費(fèi)，所以汽車行業(yè)最重要的就是搞定源頭，供應(yīng)商管理這塊必須要強(qiáng)化，但是不是一味的降價(jià)，而是在雙贏的基礎(chǔ)上探討降低成本和浪費(fèi)的方法。
下面就是管理評(píng)估了，物流管理水平也要加入進(jìn)去了。你控制了源頭風(fēng)險(xiǎn)就下來(lái)了，所以做物流管理或精益生產(chǎn)，名義上是為了降低成本，其實(shí)是為了降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)是算不出來(lái)的。我們知道，財(cái)務(wù)里面有個(gè)名詞叫機(jī)會(huì)成本，機(jī)會(huì)成本在財(cái)務(wù)里面有這一項(xiàng)，但是在報(bào)表上是沒(méi)有的。所以很多做物流的人做到最后是沒(méi)有信心的，因?yàn)槲锪骼碚撋现v是增值的，都是降低成本提高效率，算不出來(lái)。第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都感覺(jué)管倉(cāng)庫(kù)的不是一個(gè)產(chǎn)生利潤(rùn)的地方，但是你要是由機(jī)會(huì)成本這個(gè)概念來(lái)計(jì)算的話，管物流的這個(gè)利潤(rùn)是非常豐厚的，這也所謂的第三利潤(rùn)源泉，所以它這個(gè)第三利潤(rùn)源泉不是體現(xiàn)在理論上面，很多人做了半天不知道什么是第三利潤(rùn)源泉，在懷疑了其實(shí)是在機(jī)會(huì)成本上面，而我們這個(gè)源頭這塊是我門機(jī)會(huì)成本最大的一塊。
